Компании часто путают стили лидерства с корпоративной культурой. Хотя на корпоративную культуру компании часто может влиять ее лидерство (чем меньше компания, тем более вероятно, что это так), следование культуре заключается в том, как все делается. Ценности, обычаи, традиции и смыслы, практикуемые компанией, в сочетании с ее процессами и системами составляют корпоративную культуру. В этих рамках индивидуальный стиль руководства влияет на мотивацию отдельных лиц и отделов.
Коллективное поведение и общие ценности
Материальные элементы корпоративной культуры могут включать рутины, истории и символы компании; его внешняя организационная структура и скрытая структура власти. Культура может включать в себя как то, что она говорит внешне, так и то, что на самом деле означает компания, когда говорит это.
Хотя для компаний является обычной практикой делиться своим видением и миссией с сотрудниками, это не означает, что все одинаково объясняют, что они имеют в виду. Некоторые корпоративные культуры могут быть внешними и открытыми, делясь гораздо большим количеством информации о том, как они планируют достичь своих целей. Другие более скрытны и действуют по принципу необходимости знать.
Формальная или неформальная культура
Корпоративная культура уникальна для каждой компании. Две компании в одной отрасли могут иметь очень разные культуры.
И IBM, и Sun Microsystems производят компьютеры и программное обеспечение. Один из них известен как Big Blue, в комплекте с изображением белой рубашки и галстука. Другой случайный в Калифорнии. Одна исторически регламентированная организация и масштабность делают свою работу, в то время как предприимчивые, инновационные решения другого регулярно удивляют своих клиентов. Оба были очень успешными, потому что каждая компания и ее сотрудники разделяют энергию связанных ценностей и общего делового поведения.
Корпоративная культура как препятствие
Компания, которая говорит, что ценит своих людей, а затем увольняет их и заставляет охранять их и их имущество из помещения, не настолько чувствительна к чувствам своих сотрудников, как люди.
Определение культуры новой компании и определение того, как вписаться в эту культуру, является одной из самых трудных задач для руководителя. Иногда это происходит потому, что компания публично заявляет, что это один из видов компаний, но действует внутренне так, что противоречит ее словам.
Новому менеджеру можно сказать, что компания решительно поддерживает командный подход к улучшению процессов. Однако он быстро обнаруживает, что любые предложения игнорируются или подавляются. Или компания может сказать, что она продвигает изнутри, но каждый раз, когда открывается руководящая должность, работа переходит к внешнему рекруту.
Объединение стилей лидерства с корпоративной культурой
Сильное лидерство необходимо для согласования корпоративной культуры со стратегией организации, особенно если эта стратегия значительно отличается от того, как все было сделано. Не склонные к риску компании, которые ставят перед собой цель стать инновационными и проворными, должны обучаться предпринимательской культуре.
Предприниматель в командно-контрольной компании
Основной стиль руководства в нашем обществе - это то, что называется «командование и управление». Это принято, потому что это эффективно. Как только работники приобретают навыки, они, как правило, повторяют их и со временем могут сопротивляться изменениям. Этот стиль распространен в крупных компаниях.
Противоположный стиль, «лидерство по ответственности работников», мотивирует людей стремиться к вызовам и переменам. Это как раз та среда, которая культивируется в среде стартапов и предпринимателей.
В то время как в регулируемой среде возможно быть предпринимателем, лидером среднего звена, это нелегко. Чтобы выжить, лидер придерживается двойного стиля: управление в качестве менеджера по линейным навыкам и управление в качестве мотивирующего претендента, поощряющего принятие рисков и приобретение новых навыков.
Ведущий по мотивации
Хороший лидер использует более одного стиля лидерства, в зависимости от индивидуальных ситуаций. Оценка персонала необходима, чтобы определить, какой стиль лучше всего мотивирует каждого работника. Один сотрудник может быть полностью мотивированным и независимым и нуждаться в минимальном надзоре. Он мотивирован возможностями для творчества и может быть очень продуктивным. Другой сотрудник стремится найти решения и принимать решения, мотивирован командой и процветает на демократических дискуссиях, изменениях и ответственности.
Третьи могут быть мотивированы целями и возможностями, наградами и материальными запросами или признанием и социальным статусом.Управление этими сотрудниками требует умения создавать рабочую среду, которая обеспечивает достаточное количество мотивационного «меда» для того, чтобы они не отставали от корпоративных целей.
