Когда дело доходит до лидерства, большинство людей склонны больше склоняться к тому или иному стилю руководства. В то время как один лидер естественно одарен воодушевлением, другой одарен прямым и ясным общением. Один лидер, естественно, вдохновляет, а другой рассказывает. Хотя у всех нас есть свои естественные дары, когда речь идет о лидерстве, разные сотрудники и ситуации требуют разных подходов к успеху. Именно здесь возникает ситуативное лидерство с идеей, что разные стили лидерства подходят для разных контекстов. Как лидер, знайте, что нужно членам вашей команды, каковы ваши сильные стороны и как расти, чтобы удовлетворить их потребности. Когда только правильный стиль руководства встречает людей в нужное время, ваш бизнес приобретет непреодолимый импульс, чтобы помочь вам достичь и превзойти ваши цели.
Что такое ситуационное лидерство?
Ситуационное лидерство - это подход к лидерству, который предполагает, что разные лидерские подходы необходимы в разных контекстах и в разное время. Эта теория, разработанная Херси и Бланшаром в 1969 году, утверждает, что многочисленные стили лидерства, работающие совместно, более эффективны, чем любой другой стиль лидерства. Это гибкая модель лидерства, которая позволяет менять подходы в соответствии с уровнем развития сотрудников. Это позволяет лидеру переключаться между директивным и поддерживающим поведением, а также объединять их, чтобы дать отдельным лицам и командам возможность действовать и расти лично и в бизнесе.
Что такое ситуационная модель?
Ситуационная модель лидерства соотносит соответствующий стиль лидерства с этапом развития сотрудника в отдельности или группе. Стадия развития и стиль лидерства могут меняться со временем путем изменения должностных обязанностей, новых инициатив компании, личных проблем и другой динамики.
Существует четыре основных стиля лидерства в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара. Все четыре считаются положительными и уместными при использовании в нужное время и в правильных обстоятельствах:
- Рассказ (S1): Лидер, который использует подход «говорящий», направляет сотрудников или членов команды, рассказывая им, что делать с помощью простых инструкций вместо двусторонней связи. Во время стихийных бедствий или кризисных ситуаций такой подход может показаться облегчением людям, у которых, возможно, не хватает энергии или желания сотрудничать и вступать в разговор. Рассказывающий подход помогает справляться с трудностями в сложных ситуациях.
- Продажа (S2)Когда лидер использует подход к продаже, он по-прежнему дает четкие инструкции, однако общение также идет двумя путями. В этом стиле лидер открыт для предложений и идей от членов их команды. Вместо того, чтобы просто заявить о своем видении и сказать другим, что делать, лидер представляет свои идеи команде, чтобы продать идеи и убедить членов команды принять план.
- Участвующий (S3)Лидеры, которые используют подход, основанный на участии, стремятся вдохновить своих сотрудников и членов команды самим придумывать идеи и планы. В то время как лидер внимательно контролирует процесс, команда в целом отвечает за создание и выполнение плана продвижения вперед.
- Делегирование (S4)Когда лидер использует делегирующий подход к надзору за командой, он, как правило, довольно невежлив. Эти лидеры ожидают, что другие члены команды придумают планы, решают проблемы и реализуют идеи с очень небольшим контролем. Сотрудники могут иногда обращаться к руководителю за помощью в решении проблем, выходящих за рамки их компетенции, но они используют этот вариант в качестве крайней меры.
Эти четыре стиля лидерства сочетаются с соответствующим уровнем развития сотрудников для достижения успешной модели лидерства, которая помогает организации двигаться в положительном направлении:
- Низкая компетентность, низкая приверженность (M1): Командам M1 или членам команды не хватает информации, знаний и навыков для выполнения необходимых задач. Им также не хватает приверженности или уверенности для выполнения необходимых работ. Часто это происходит из-за кризиса, стихийного бедствия или повторяющихся или новых задач. Эти люди и группы нуждаются в содержательном (S1) подходе к лидерству. Этот стиль лидерства дает им информацию и направление, в котором они нуждаются, чтобы расти и в компетентности, и в уверенности.
- Некоторая компетентность; Высокая приверженность (M2)Некоторые люди любят говорить, что практика дает уверенность, а стадия развития сотрудников M2 свидетельствует о том, что это иногда так. Эти члены группы или команды начали поглощать необходимую информацию и приобретать навыки, необходимые для успеха, что создало чувство уверенности. Эта уверенность создает импульс, который заставляет их чувствовать себя приверженными выполнению поставленной задачи. Поскольку они начинают учиться, люди на этом уровне развития готовы сотрудничать и участвовать в процессе принятия решений. Стиль руководства продажами (S2) предлагает им направление, в котором они все еще нуждаются, в то же время позволяя им стать частью совместного процесса.
- Высокая компетентность; Низкая приверженность или доверие (M3): Люди на стадии развития M3 обладают обширными знаниями и навыками, но разочарованы, не желают завершать работу или безответственны. Эти люди, как правило, очень хорошо реагируют на стиль участия (S3), который вовлекает их в процесс создания решений, частью которых они хотят стать. Если они разочаровались в прошлом руководстве, этот подход дает им возможность завоевать доверие с новым руководством, демонстрируя при этом свои навыки. Высококвалифицированные сотрудники, которые не хотят или безответственны, хорошо реагируют на высокую подотчетность и надзор, сохраняя при этом свободу самостоятельно планировать и принимать решения.
- Высокая компетентность; Высокая приверженность или доверие (M4)Сотрудникам, обладающим высоким уровнем навыков и знаний, а также высоким уровнем уверенности и приверженности, не нужен практический лидер, который бы давал им указания и контролировал каждое решение. Эти члены команды больше всего выигрывают от стиля делегирования лидерства (S4), который дает им возможность проявить творческий подход и взять на себя ответственность за инициативы с очень небольшим контролем или надзором. Руководитель знает, что этим командам и сотрудникам можно доверять, чтобы они хорошо выступали, и что они обратятся за помощью, когда застрянут.
Вы должны использовать ситуационное лидерство?
Лидерство может иногда ощущаться как стрельба в темноте, особенно если вы решите использовать любой стиль, который вам наиболее подходит. Получить преднамеренные результаты без обдуманного плана сложно. Ситуационное лидерство дает вам возможность практиковать преднамеренное лидерство, чтобы вы могли получить преднамеренные результаты, которые создают импульс к успеху.
Ситуационная модель лидерства дает вам возможность подобрать правильный стиль лидерства на этапе развития ваших сотрудников и команд. Вместо того, чтобы угадывать, что может работать лучше, вы получаете лидерство с проверенной формулой успеха. Любой родитель, у которого есть дети с разными стилями личности, сильными сторонами и областями роста, знает, что, хотя одному ребенку нужно сказать, что делать напрямую, другому ребенку нужны объятия и похлопывание по спине, чтобы сделать то, что требуется. Взрослые не отличаются, и они составляют наши бизнес-команды и базы сотрудников.
Если вы похлопываете сотрудника по спине, который нуждается в четком руководстве, вполне вероятно, что этот сотрудник будет бороться с мотивацией. С другой стороны, если вы предлагаете быстрые директивы сотруднику, который уже чувствует себя подавленным и обескураженным, этот сотрудник может уволиться и полностью прекратить работу. В обоих случаях эти сотрудники могут замедлить или остановить движение к целям и видению вашей организации. Когда вы используете ситуационный подход к руководству, вы даете сотруднику, которому необходимо четкое руководство, некоторые директивы, одновременно поощряя обескураженного сотрудника поддерживать организационный импульс, чтобы он шел туда, куда вы идете.
Каковы другие стили лидерства?
Большинство других подходов к лидерству предполагают, что в организации должен использоваться один общий стиль лидерства. Определенные подходы к лидерству могут быть полностью отвергнуты, даже если они могут быть полезны в определенных обстоятельствах. Подход ситуационного лидерства дает место для всех этих подходов в различных обстоятельствах:
- которая лидер: Стиль лидерства, который задает темп, - это когда лидер устанавливает высокие ожидания и стандарты для команды, а сотрудники должны работать на этом уровне. Сотрудники, которые не соответствуют этим высоким ожиданиям, заменяются более успешными сотрудниками или самим лидером. Несмотря на то, что стиль лидерства, который задает темп, может обескураживать некоторых сотрудников, он может вписаться в подход «руководящий принцип» (S1) в рамках модели ситуационного лидерства и быть полезным для тех, кто находится в кризисных ситуациях или ситуациях стихийных бедствий (M1).
- демократичный: Демократический подход к лидерству ориентирован на открытое общение, диалог и выяснение того, что члены команды думают о плане и процессе, в котором они участвуют. Этот подход является гибким и работает с членами команды, которые обладают определенными знаниями, компетенцией и уверенностью в работе перед ними (М2). Сотрудники, которые в восторге от работы перед ними и знают, что они делают, являются невероятным преимуществом для любой команды. Демократический подход хорошо вписывается либо в стиль продаж (S2), либо в стиль участия (S3) в ситуационном лидерстве.
- тренировка: Коучинговый подход к лидерству ориентирован на развитие личности и бизнеса и может суммировать весь процесс ситуационного лидерства, который направлен на перемещение сотрудников и групп с одного уровня развития на другой. Поощрение и обучение продолжаются до тех пор, пока сотрудники не достигнут высокого уровня знаний, приверженности и уверенности (M4) и не могут работать самостоятельно. Тренеры сами по себе очень компетентны и сосредоточены на том, чтобы идти вместе со своими сотрудниками в качестве сверстников, чтобы наставлять их в процессе их развития. Тренеры знают, когда говорить, продавать, включать или делегировать. Когда сотрудник достигает высокого уровня развития, тренер продолжает преднамеренно отмечать его достижения, чтобы помочь им оставаться в этом здоровом месте.
- аффилиативные: Когда лидеры применяют подход с присоединением, они используют положительное подкрепление и похвалу, чтобы помочь сотрудникам набрать обороты и достичь целей. Это основанная на сильных сторонах модель лидерства, которая хорошо работает с компетентными сотрудниками, но нуждается в помощи для обретения уверенности (M3). В некотором смысле он аналогичен подходу, основанному на участии (S3), хотя подход, основанный на участии, также создает пространство для конструктивной критики по мере необходимости.
- коэрцитивныйПринудительный подход к лидерству предполагает, что сотрудники должны всегда делать то, что им говорят, когда им говорят это делать. Хотя этот стиль лидерства часто подвергается критике и не подходит для любой ситуации, он имеет много общего с красноречивым стилем руководства (S1) и эффективен при кризисах и стихийных бедствиях (M1), когда четкое руководство более удобно чем бремя для членов команды.
- авторитетный: Авторитетный подход к лидерству похож на стиль продаж (S2), потому что он стремится привлечь членов команды к видению. Сотрудники получают четкие указания, но их отзывы рассматриваются как важные. Этот подход полезен для сотрудников, которые начинают расти в навыках, но которые все еще жаждут знаний и руководства (M2).
