В этом изменчивом мире все организации подвержены изменениям. Степень, в которой организация управляет изменениями, часто определяет, будет ли эта организация процветать или даже выживать. Хотя это считается «новым нормальным» из-за современной мировой экономики и технологических достижений, согласно исследованию, проведенному в 2008 году IBM Global Making Change Change, организационные изменения всегда были постоянными, и модели организационных изменений существовали десятилетиями. Одной из основополагающих моделей для понимания организационных изменений является трехэтапная модель социолога Курта Левина, разработанная в 1951 году: Разморозка-Изменение-Рефриз.
размораживать
Размораживание представляет собой стадию до изменения - точку, на которой заканчивается статус-кво. Организации определяют необходимость изменений и разрабатывают сообщения, в которых подробно рассказывается, почему существующие способы больше не будут работать. Старые обычаи и нормы заменены. Когда это происходит, сотрудники испытывают неуверенность относительно того, как изменения повлияют на них. Эта неопределенность может привести к страху перемен, который, в свою очередь, может стимулировать инакомыслие.
+ Изменить
На этапе Изменения организации внедряют новое поведение, и неопределенность сотрудников уменьшается. Коммуникация и обучение необходимы, чтобы помочь сотрудникам понять свою роль в осуществлении изменений. По мере того, как организации укрепляют это понимание, люди начинают принимать новые способы, которые будут поддерживать новое видение организации. Сотрудники, скорее всего, примут изменения, если они поймут, как изменения принесут им пользу. Однако некоторые люди, особенно те, кто извлекает выгоду из существующего положения дел, могут пострадать от изменений, и другим потребуется время, чтобы осознать преимущества.
замораживать
Замораживание происходит после изменения. Это тот момент, когда организации устанавливают изменения в качестве стандарта. Пострадавшие охватывают новые способы работы. Кроме того, происходит усиление и измерение изменений в поведении. Системы стимулирования создаются для достижения желаемого поведения. Оценки производительности, рекламные акции и бонусы основаны на желаемой производительности и полученных результатах. Организации разрабатывают объективные меры для оценки своих усилий и формируют стратегии для поддержания изменений в будущем.
Соображения
Модель Левина во многом рассматривается как нисходящая модель, управляемая руководством. Критики утверждают, что модель игнорирует ситуации, которые могут потребовать восходящих изменений, которые исходят от неуправляющих сотрудников, как объяснил Майкл В. Дюрант в своей статье «Управление организационными изменениями». Эти критики утверждают, что успешное ведение изменений требует стратегии, которая выходит за рамки линейного, механистического набора событий, которые жестко контролируются. И все же именно этот механистический подход обычно используется организациями. Поскольку большинство проектов организационных изменений в конечном итоге терпят неудачу, организации могут рассмотреть возможность принятия моделей изменений, которые лучше облегчают двустороннюю связь между руководителями организации и сотрудниками, что позволяет сотрудникам стать активными участниками процесса изменений.
