Интересно, что мотивирует работников, клинический психолог Фредерик Херцберг приступил к исследованиям, чтобы выяснить, что сотрудники хотят от своей работы. Его исследования, основанные на теории двухфакторной мотивации и гигиены, были сосредоточены на том, что мотивирует сотрудников. Его основой является поведение человека и удовлетворение основных потребностей человека. Теория мотивации и гигиены Герцберга проливает свет на то, как внутреннее удовлетворение, а не только деньги, заставляет сотрудников работать на оптимальном уровне на рабочем месте.
Что такое гигиенический фактор?
Двухфакторное исследование мотивации и гигиены Герцберга в 1959 году выявило несколько факторов, которые мотивируют и демотивируют сотрудников. Он назвал демотиваторы гигиеническими факторами, потому что они являются общими факторами в любой рабочей среде, но если они отсутствуют, или если гигиенические факторы каким-либо образом управляются или применяются ненадлежащим образом, они приводят к тому, что сотрудники демотивируются и разочаровываются в своей работе.
Список гигиенических факторов
Гигиенические факторы, которые Герцберг определил в ходе своего исследования:
- заработная плата или обычно называют сегодня компенсацией и льготами.
- Политика на рабочем месте такие как правила компании, процедуры и процессы.
- Условия труда в том числе физическая и психологическая безопасность на рабочем месте.
- Межличностные отношения с коллегами, членами команды, сверстниками и коллегами.
- надзор, ссылаясь на отношения менеджер-работник или отношения между руководством и персоналом.
С чего все начинается: теория Маслоу
Герцберг использовал свое обучение психологии в качестве основы для предоставления управленческих консультаций для работников частного и государственного секторов. Но только когда сотрудник спросил Герцберга, что мотивирует рабочих, он рассмотрел иерархию потребностей Авраама Маслоу. Теория иерархии Маслоу помещает человеческие потребности в пирамиду, начиная с физиологических потребностей человека, таких как пища, сон и физическое здоровье, как основополагающих для выживания. Эти фундаментальные потребности легче всего достичь, согласно теории Маслоу. Двигаясь вверх, люди также нуждаются в безопасности - как в укрытии, избегании опасности и чувстве принадлежности - как в любви и любви со стороны других. Самоуважение и уверенность в себе со стороны других являются вторыми из самых высоких на пирамиде. Самореализация находится на вершине пирамиды и, по словам Маслоу, труднее всего достичь.
В основе исследований Герцберга лежит выравнивание иерархии потребностей Маслоу по трудовой жизни. Физиологические потребности удовлетворяются за счет получения заработной платы - оплата, которую получают работники, направляется на удовлетворение физиологических потребностей в еде и воде. Это потребности, которые необходимы людям для существования, и поэтому они важны еще до того, как вы сможете думать о достижении следующего этапа в пирамиде: безопасности и благополучия. Безопасность и благополучие также достигаются путем регулярной работы. Способность предоставить убежище для работника и его семьи имеет решающее значение, но они являются вторичными потребностями, согласно теории иерархии Маслоу.
Многие сотрудники имеют чувство принадлежности только потому, что проводят по восемь часов в день с членами команды или группой людей, с которыми они разделяют общую миссию в рамках одной организационной структуры. Если они чувствуют, что заняты осмысленной работой, чувство принадлежности может быть еще сильнее. Сотрудники чувствуют, что их принимают и ценят, когда эта человеческая потребность удовлетворяется благодаря стабильности работы с коллегами, которые, по большей части, наслаждаются своим ежедневным общением.
Самоуважение является вторым из вершины иерархии потребностей Маслоу, и вторым наиболее трудным для достижения. Но вот где признание вступает в игру - самооценка сотрудников улучшается, когда они получают признание за свою работу. Признание не награда; это не денежный подарок, основанный на результатах работы сотрудника. Признание - это похлопывание по хорошо выполненной работе или публичное «спасибо» в присутствии их сверстников. В дополнение к чувству собственного достоинства сотрудника, другие сотрудники уважают признанного сотрудника и ценят вклад сотрудника в команду и организацию.
Самореализация - самое трудное для достижения - это реализация своих целей или участие в чем-то, что готовит сотрудника к следующему этапу его карьеры. Например, сотрудник, который берет на себя новую ответственность, делает это, чтобы либо доказать, что она способна работать на более высоком уровне. Или она интересуется профессиональным развитием, результатом обучения на рабочем месте или подверженности дополнительным обязанностям и задачам.
Факторы гигиены Герцберга
Герцберг проводит уникальную параллель между мотиваторами и гигиеническими факторами. Он объединяет их, чтобы создать свою двухфакторную теорию мотивации и гигиены. В своем исследовании Герцберг взял интервью у сотрудников, чтобы определить, что они чувствовали satisfiers а также dissatisfiers на рабочем месте. Херцберг определил, что удовлетворяющие факторы являются мотиваторами на рабочем месте, а неудовлетворительные - гигиеническими факторами. Интересно, что, по словам Герцберга, гигиенические факторы, которые приводят к недовольству работников, являются постоянными на рабочем месте: заработная плата и политика на рабочем месте; условия труда; отношения с коллегами; отношения между руководителем и сотрудником; и общий контроль или нахождение в подчиненном положении.
Удовлетворяющие факторы являются мотивирующими факторами, которые присутствуют во многих условиях работы и занятости. По словам Герцберга, удовлетворяющими факторами являются рабочие обязанности, обязанности и задачи, рост и возможности для продвижения по службе, достижения и признания со стороны коллег и руководителей. Из этого списка удовлетворяющих явствует то, что деньги или материальные вознаграждения не входят в число удовлетворяющих.
Выводы Херцберга в значительной степени подтверждают теорию о том, что работники не покидают свои рабочие места из-за низкой заработной платы или отсутствия денежного вознаграждения, - тема книги гуру по людским ресурсам Ли Бранхама «Уход из 7 скрытых причин». Опрос Бранхама, в котором приняли участие около 20 000 сотрудников, показал, что сотрудники ищут работу в другом месте, потому что они не чувствуют, что их работа ценится, они не доверяют руководству, а руководители не оказывают той поддержки, которая им необходима для успеха.
Почему гигиенические факторы важны для бизнеса
Не нужно никаких исследований, чтобы понять, что поддержание бизнеса является целью каждой компании. С другой стороны, исследования часто являются единственным способом выявления того, что мотивирует сотрудников (удовлетворяющих) и, наоборот, что мотивирует их (неудовлетворенных). Цель исследования Герцберга состояла в том, чтобы выявить гигиенические факторы, которые демотивируют сотрудников из-за глубокого влияния, которое это оказывает на прибыль компании. Хотя демотивирующие гигиенические факторы необходимы для выживания компании, если проявление этих гигиенических факторов не по центру, это может в конечном итоге привести к закрытию бизнеса.
Гигиеническими факторами Герцберга являются политика в отношении заработной платы и рабочего места, условия труда, отношения с коллегами, отношения между руководителем и сотрудником и подчинение. Когда гигиенические факторы не в центре внимания, это означает, что они неправильно реализованы, не применяются последовательно, не соответствуют целям компании или не соответствуют типу бизнеса или отрасли.
Например, хотя заработная плата является необходимым гигиеническим фактором, многие вещи могут пойти не так без справедливой компенсации и пакета льгот.Есть много других причин, по которым сотрудники ищут работу в других местах, но, согласно исследованию Ли Бранхама, деньги являются одной из наименее вероятных причин, по которой сотрудники уходят. Тем не менее, штатная фирма Robert Half провела опрос среди специалистов по финансам - главных финансовых директоров и персонала - и выяснила, что заработная плата и выплаты объясняли причину, по которой 38 процентов финансовых директоров и 28 процентов сотрудников уволились с работы. Но товарооборот - это не единственное, что должно беспокоить компании в отношении гигиенического фактора. Это критически важный фактор для бизнеса, потому что низкая заработная плата или неконкурентный пакет компенсаций и льгот могут создать низкий моральный дух среди рабочей силы. Также вредным для вашего бизнеса является получение репутации за низкую заработную плату и несправедливую компенсацию работникам.
Другие гигиенические факторы, такие как политика на рабочем месте и условия труда, также могут негативно повлиять на бизнес, если они работают против сотрудников. Когда ваш отдел кадров реализует политики, которые приносят пользу только руководству компании, или если ваши условия труда небезопасны, вы должны ожидать, что общее удовлетворение работой резко упадет. С другой стороны, если ваша политика на рабочем месте хорошо продумана и четко доведена до сведения сотрудников и руководства, вся ваша рабочая сила будет ценить и соблюдать правила. Политика на рабочем месте должна применяться недискриминационным образом, независимо от положения, статуса или не связанных с работой факторов, таких как пол, этническая принадлежность, раса или религия.
Остальные гигиенические факторы в исследованиях Герцберга - отношения с коллегами, отношения супервайзера и сотрудника и общий надзор или руководство - все это необходимые элементы на рабочем месте. Они также важны для бизнеса, потому что, согласно исследованию Бранхама, плохое руководство является одной из основных причин, почему сотрудники ищут возможности в других местах. Неэффективные отношения на рабочем месте могут привести к тому, что сотрудники будут отключены и демотивированы.
У компаний, которые ценят своих сотрудников, таких проблем не будет, так как они сосредоточены на создании команды и развитии команды, чтобы развивать сплоченные и совместные рабочие отношения. Высокая ценность для сотрудников - это то, как компании обращают внимание на гигиенические факторы Герцберга и заставляют их работать на компанию, вместо того, чтобы эти факторы вызывали недомогание на рабочем месте.
Как сохранить сотрудников довольными
Исследование Герцберга - своего рода учебник для работодателей. Основываясь на мотивах, которые он определяет, удовлетворение сотрудников должно быть простым для работодателей. Удовлетворителями являются рабочие обязанности, обязанности и задачи, рост и возможности для продвижения по службе, достижения и признания со стороны коллег и руководителей. Чтобы быть мотивированными, рабочие обязанности, обязанности и задачи сотрудников должны соответствовать их навыкам, квалификации и интересам. Этот процесс начинается с процесса найма и отбора и должен продолжаться в течение всего периода трудовых отношений.
Рабочие места и их требования неизбежно меняются со временем. Наличие точных должностных инструкций важно, но простого обновления описания работы недостаточно. Анализ работы важен, и получение обратной связи от сотрудников об их ежедневных обязанностях и задачах имеет решающее значение для поддержания точных должностных инструкций. Одним из способов мотивации этого сотрудника является изучение ротации рабочих мест. Ротация рабочих мест подвергает сотрудников другим работам и функциям внутри компании. Это также дает им возможность приобрести новые навыки и узнать о других областях в компании, которые их интересуют.
Хорошим сочетанием навыков, квалификации, интересов, обязанностей и задач сотрудников является мотиватор, а также рост и возможности. Предоставление сотрудникам возможности учиться и расти в своей области передает важное сообщение. Это говорит о том, что вы цените вклад сотрудника и что вы заинтересованы и инвестировали в его успех. Виктор Липман, сотрудник Forbes, говорит в своей статье за январь 2014 года: «Потенциал для роста огромен для мотивационных изменений». И это не просто рекламные акции и повышения, которые Липман называет мотиваторами. Он также включает в себя «финансовый рост, карьерный рост, профессиональный рост и личностный рост».
Разносторонний подход к предоставлению возможностей роста может создать заинтересованную и удовлетворенную рабочую силу. В этом контексте профессиональный рост и личностный рост могут быть возможностями, которые напрямую не связаны с текущей работой сотрудника. Когда вы даете сотрудникам возможность освоить новые навыки или возглавить проект, потому что они демонстрируют необходимые вам технические навыки или лидерские качества, это как профессиональный, так и личностный рост. Это также признание, когда вы выбираете сотрудника на основе его навыков и способностей, и признание является одним из мотиваторов, которые определяет Херцберг.
Признание сотрудников за их вклад является огромной мотивирующей силой. Признание сотрудника и вознаграждение сотрудника - это два совершенно разных понятия - последнее требует денег, таких как бонус или подарок, чтобы показать вашу признательность. Признание, однако, может включать в себя все, от случайного «спасибо за хорошо выполненную работу» до благодарности сотруднику за его работу во время общего собрания сотрудников. Признание достижений сотрудников, особенно в присутствии сотрудников, является идеальным способом мотивации сотрудников. Это может мотивировать всех сотрудников, а не только сотрудника, которого вы узнаете. Сотрудники, которые являются свидетелями того, как их работодатель публично (или в частном порядке) хвалит достижения коллег, не только гордятся коллегой, но и, как правило, высоко ценят компанию за признание сотрудников.
