Бюджетирование в организации, также известное как процесс ежегодного планирования, предназначено для того, чтобы предоставить менеджерам план управления компанией. Бюджет показывает, что компания намеревается потратить для получения доходов, каковы прогнозируемые доходы и прибыль, которую компания получит, если достигнет своих целей по доходам. Даже в компаниях, где система бюджетирования существует уже несколько лет, этот процесс не является полностью эффективным.
Традиционный подход обобщен
Традиционный подход к составлению бюджета представляет собой сочетание методов бюджетирования сверху вниз и снизу вверх. Сверху вниз означает, что высшее руководство ставит цели на год и передает их по цепочке команд. При составлении бюджета снизу вверх руководители отделов готовят бюджеты для бизнес-сегмента, за который они отвечают, и направляют бюджет высшему руководству для консолидации в бюджет или план всей компании.
Нереальные цели
Цели, поставленные руководителями высшего звена, включают конкретные цели роста доходов, а также руководящие принципы относительно расходов. Компания может поставить перед собой цель увеличить доходы на 10 процентов или сократить расходы на 5 процентов. Если только руководители высшего звена не потребуют участия руководителей департаментов, отвечающих за достижение результатов, менеджеры более низкого уровня, скорее всего, будут считать цели произвольными, несправедливыми и недостижимыми.
Не включено
Подход «снизу вверх» может означать, что только управленческий персонал участвует в составлении бюджетов департаментов - сотрудники ниже уровня управления не включаются в процесс. Эти сотрудники часто имеют ключевую информацию, которая может привести к более реалистичному и достижимому плану. Например, продавцы могут знать, что некоторые продукты начинают снижать популярность среди покупателей, поэтому маркетинговые ресурсы следует использовать для продуктов с большим потенциалом роста.
Бюджет всегда растет
Для подготовки своих бюджетов руководители департаментов часто берут прошлогодний бюджет и добавляют дополнительную сумму, например 8 процентов, для покрытия предполагаемого увеличения расходов. Они не тратят время на то, чтобы тщательно проанализировать все расходы по отдельным статьям, чтобы выяснить, есть ли области, где средства были потрачены впустую. Что они должны делать, так это искать расходы, которые не способствовали повышению эффективности или росту доходов, и урезать их из бюджета следующего года, а не прибавлять к ним 8 процентов.
Обивка, затем резка
Опытные руководители отделов отлично разбираются в «бюджетной игре». Они знают, что высшее руководство возьмет бюджет, который они представят, и отрежет от него определенную сумму, поэтому они просят больше денег, чем им действительно нужно. Когда пересмотренный бюджет утвержден, оказывается, что они получили все, что хотели в первую очередь. Это наказывает других менеджеров, которые были искренни в своих попытках представить реалистичный прогноз расходов, а затем столкнулись с сокращением своего бюджета.
жесткость
Компании могут использовать бюджет как карательное устройство, а не как ориентир. Менеджеры, которые не достигают точных результатов прогноза, подвергаются серьезной критике со стороны высшего руководства и могут даже получить плохие оценки эффективности. Правда в том, что бизнес очень редко достигает своих прогнозов. Слишком много переменных влияют на результаты деятельности компании, включая усиление конкурентов или ослабление экономики. Высшее руководство должно принимать во внимание эти факторы при оценке эффективности работы начальника отдела, а не рассматривать различия только в бюджете.
