Lean - это методология непрерывного совершенствования, адаптированная на основе производственной системы Toyota. Он вовлекает сотрудников всех уровней, особенно линейных, в выявление и устранение отходов во всех их формах. То, что осталось, это работа по добавлению стоимости, которая удовлетворяет клиентов. Это также освобождает избыточные мощности, позволяя увеличить объем работы и увеличить прибыль. Бережливое производство - это постоянная методология, так как новые формы отходов возникают постоянно. Организация всегда может выстоять.
Определить потоки создания ценности
Lean определяет потоки создания ценности, прямой путь к удовлетворению клиента. В производственной среде (например, производитель автомобилей) поток создания ценности включает в себя цех, где производится продукт, на шоссе, в котором отправляются автомобили, дилерский центр, где выставляются автомобили, и доставку клиенту. Он также включает функции продаж и обслуживания.
Определить отходы
Вовлекать работников всех уровней, которые работают в потоке создания ценности, включая работников из входящей доставки, производства, исходящей доставки, логистики и продаж, в выявление отходов вдоль этого потока создания ценности. Это известно как кайдзен, японский термин.
Lean распознает семь основных форм отходов: перепроизводство, ожидание, инвентаризация, переработка, движение, транспортировка и дефекты.
Рабочий на производстве, который бездельничает, пока рабочая станция «вверх по течению» пытается завершить свои задачи, может идентифицировать трата ожидания. Другой производственный рабочий, который замечает, что рабочая станция «ниже по течению» находится на другом этаже фабрики, может определить потерянное движение. Инженер по обеспечению качества или представитель отдела обслуживания клиентов могут выявить растрату дефектов.
Этот одноразовый проект - масштабный кайдзен. Кайдзен, как правило, более сфокусирован и нацелен на нескольких сотрудников в определенной функции или отделе, ориентируясь на определенную возможность улучшения; но этот масштабный кайдзен познакомит сотрудников с идеей.
Уклоняться от потока создания ценности
Проведите кайдзен вне потока создания ценности в таких областях, как кафетерий компании, безопасность, обслуживание и учет. Это рассматривает организацию как клиента и снижает стоимость ведения бизнеса, а впоследствии и стоимость проданных товаров. В конечном итоге это также служит клиенту.
Одна из целей бережливого производства - улучшить порядок до наличных. Быстро реагируя на заказ клиента и доставляя быстро и без дефектов, компания быстрее получает прибыль. Бухгалтерский учет может улучшить порядок обработки заказов за счет таких улучшений, которые позволят сэкономить время и трудозатраты, например, расширенные уведомления о доставке и автоматическое выставление счетов.
автоматизировать
Популярная аксиома «постное» - это «правила, а не инструменты», означающие, что ответом на удовлетворение клиента является не технология, а человеческое суждение и изобретательность. Вторая аксиома - «тренируйся, детка, тренируйся», означая, что для работника выполнение любой задачи, но в рамках его основной компетенции - сварка для сварщика, вождение для водителя - скорее всего, пустая трата времени.
Эти аксиомы несколько противоречивы; рабочий, который заполняет документы, не производит. Это пустая трата времени, когда эти документы могут быть созданы автоматически.
Такие компании, как Boeing, Ford и Toyota, являются сильными сторонниками бережливого производства, но также являются активными сторонниками автоматического сбора данных. Boeing использует радиочастотную идентификацию на своем огромном производственном предприятии в Сиэтле, штат Вашингтон, для автоматизации сбора данных и отслеживания деталей, освобождая своих работников для производства.
Внедрить социальные сети
Бережливые организации борются за улучшение системы в целом; один департамент или один завод в многонациональной компании может улучшить ситуацию, чего нет в других департаментах или заводах.
Первоначально Toyota использовала форму A3 (названную в честь размера бумаги, используемой в Японии), которая является просто письменной идеей для улучшения. Это может вызвать кайдзен, или менеджер может просто одобрить изменение.
Компания Siemens USA придерживается совершенно другого подхода, позволяя своим сотрудникам вести внутренний блог. Таким образом, сотрудники, которые открывают область для улучшения, немедленно делятся ими с сотрудниками Siemens в Германии. Это не легкомысленно; Как заметил один из сотрудников Siemens, руководство «считает, что это здорово. Он делится своими специализированными знаниями с сотрудниками в любой точке компании, которые могут извлечь из этого выгоду ». Microsoft также создала свою« Академию мобильных устройств », которая предоставляет сотрудникам инструменты и ресурсы для создания подкастов и обмена идеями в масштабах всей компании. «Это гораздо лучший подход к обмену знаниями, чем ожидание следующей запланированной встречи или поиск часов во внутренней сети компании для поиска электронных писем, обсуждений или документов», - пишут авторы «Tactical Transparency».
