Реорганизации могут быть необходимы для отражения меняющихся бизнес-моделей или экономических условий, но они могут нанести ущерб как персоналу, так и клиентам без надлежащего планирования и выполнения. Разработка стратегического плана реструктуризации департамента требует коммуникации на протяжении всего процесса. Когда план наконец-то раскрыт, некоторым может не понравиться результат, но никто не должен чувствовать их ошеломленным.
Скажите своему старшему руководству, что вы рассматриваете возможность реструктуризации департамента с учетом меняющихся рыночных условий. Сформируйте группу ключевых сотрудников в компании, которые будут выполнять функции группы анализа и планирования, чтобы продумать бизнес-потребности, окружающие отдел, и то, как он должен выглядеть после завершения реструктуризации.
Поговорите с ключевыми клиентами и потребителями продуктов и услуг вашего отдела, чтобы узнать их ожидания от вашего отдела. Это могут быть внутренние клиенты, внешние клиенты или оба, в зависимости от ситуации. Определите, какие у них проблемы с качеством, скоростью и быстротой реагирования вашего отдела.
Определите причины реструктуризации и то, как это изменение увеличит ценность для отдела и бизнеса. Свяжите это обратно с миссией департамента и с заявлениями о миссии и ценностях компании. Продолжая разрабатывать план, убедитесь, что изменения ведут ваш отдел по этому пути.
Проанализируйте текущие процессы вашего отдела. Сравните их с его организационной миссией и отделите основные процессы от тех, которые дублируются в других подразделениях компании или которые являются второстепенными для выполнения задач департамента. Определите разрывы между фактической и желаемой эффективностью. Определите, как существующая структура позволяет или мешает производительности и удовлетворенности клиентов.
Перепроектируйте процессы, чтобы помочь определить лучший путь для создания более эффективной структуры департамента. Эти изменения должны улучшить удовлетворенность клиентов и заинтересованных сторон и повысить эффективность. Снижение затрат также может быть частью этих целей, но учитывайте это в связи с изменением дизайна процесса. Сокращение рабочей силы, которое лишает вас возможности проводить необходимые процессы, не поможет вашему отделу добиться успеха.
Определите, где организационная структура нуждается в изменении. Возможно, потребуется создать новые должности или уточнить текущие должности и уточнить их ожидания. Оцените, обладает ли ваш нынешний персонал навыками и возможностями для выполнения новых ролей и требований. Если нет, вам необходимо разработать план обучения, чтобы ускорить их или нанять новых сотрудников, чтобы заполнить пробел.
Планируйте свою стратегию реализации. Разработайте временные рамки, когда эта новая структура будет установлена. Выясните, кто в новой ведомственной структуре имеет право принимать решения. Напишите новую организационную схему и описания должностей, чтобы разъяснить своим сотрудникам, каковы их ожидания. Если вам нужен дополнительный персонал, используйте эти описания должностей, чтобы направить вас в правильном направлении.
Свяжитесь с вашим отделом кадров для планирования перехода. Определите, есть ли в компании какие-либо должности для тех, кто уволен из-за реструктуризации департамента. Если реструктуризация приведет к увольнениям, следуйте установленным процедурам, чтобы убедиться в отсутствии предвзятости в решениях.
Общайтесь с сотрудниками. Ваш персонал, скорее всего, будет рассматривать реструктуризацию как средство сокращения численности персонала, поэтому сотрудники могут скептически относиться к реструктуризации. Держа их в курсе, вы оба уменьшаете влияние мельницы слухов и придаете им уверенность в том, что существует план, отличный от сокращения численности сотрудников департамента.
