Видение без действия - это просто мечтание, а действие без видения - просто время. Хорошее планирование включает в себя как видение (стратегия), так и действия (реализация). Планирование может быть описано как акт представления возможностей, открытых для организации, а также разработки процедур и операций, способствующих достижению этой цели.
Стратегические планы
Стратегические планы связаны с определением целей для организации. Они определяют рынки, на которых будет конкурировать организация, а также инструменты, которые будут использоваться для создания устойчивого конкурентного преимущества. Поскольку вы должны основывать стратегии в реальности, отправной точкой является оценка клиентов, конкурентов и возможностей организации. Обычный срок действия - от трех до пяти лет, поскольку он может оказаться слишком недальновидным, а, скорее всего, будет слишком спекулятивным, учитывая постоянно растущую изменчивость бизнес-среды.
Планы реализации
Стратегический план должен быть легко переведен на конкретные краткосрочные цели и достигнут через конкретные функциональные области, такие как маркетинг, финансы и человеческие ресурсы. Планы реализации будут выражаться в повседневных условиях и могут включать месячные или квартальные периоды, и они будут включать механизмы мониторинга, контроля и обратной связи.
Стратегия к реализации
Стратегический план должен быть неотъемлемой частью повседневных управленческих решений, а менеджеры, разрабатывающие планы внедрения и эксплуатации, должны учитывать общую картину. Хотя группа стратегического планирования не должна заменять структуру принятия решений в организации, она должна периодически собираться для оценки хода реализации. Он должен делиться отчетами о проделанной работе с командой управления, и полученные таким образом отзывы помогут согласовать реализацию и стратегию.
Общие подводные камни
Само по себе стратегическое планирование мало что дает организации, так как лучший план в мире бесполезен без хорошего исполнения. Исследование, проведенное 94 руководителями широкого круга компаний, показало, что менее половины респондентов даже пытались интегрировать свои стратегические планы в деятельность организации.Основными причинами неудач были отсутствие участия / заинтересованности со стороны генерального директора, процессы планирования, которые не стимулировали стратегическое мышление, и процессы планирования, которые не были непрерывными, но были спорадическими и воспринимались как полуакадемические упражнения без конкретных целей реализации.
