Метод критического пути был разработан на основе сочетания идей двух инженеров DuPont и проекта ВМС США в 1950-х годах. Оба учреждения работали над тем, чтобы завершить проекты более эффективно и с большей точностью. Результатом их концепций является система планирования, которая включает в себя планирование всех шагов, необходимых для завершения проекта, а затем определение приоритетов и сроков для каждой последовательности событий. Для многих проектов и отраслей анализ критического пути является идеальным подходом. Однако, как и все, CPA имеет свои ограничения и может создавать проблемы.
Характеристики анализа критического пути
Анализ критических путей отличается от других методов планирования из-за двух ключевых характеристик: картирования и выявления потенциальных блокад, также известных как критические пути. CPA верит в то, чтобы сделать проект визуальным, чтобы все участники могли видеть последовательность шагов, в том числе, какие действия могут происходить одновременно, а какие зависят от других для начала. Действия, необходимые для разрешения или стимулирования других этапов проекта, являются критическими путями. Критические пути, которые занимают больше всего времени или ресурсов, получают самый высокий приоритет. Обычно это позволяет завершить проект в кратчайшие сроки.
адаптируемость
CPA лучше всего работает с определенными и статичными проектами. Когда планировщики проекта знают свои цели, ресурсы и время, выделенное им, они могут использовать CPA для создания надежного плана. На сложных инженерных, производственных или бизнес-проектах диаграммы могут стать большими и очень подробными. Чем больше проект, тем больше в нем картирования. Таким образом, когда планы проекта изменяются или ресурсы меняются, CPA может стать громоздкой и неэффективной. В некоторых случаях планировщики могут легко потратить недели на переоснащение плана проекта, потому что один или два центральных аспекта меняются. CPA не так адаптируется.
Crash Action
Из различных потенциальных изменений в проекте худшим для CPA является сокращение сроков. В конце концов, проекты планируются на основе большей части времени, отведенного для завершения проекта. В некоторых случаях CPA используется для определения времени, необходимого для проекта. Когда клиент или менеджер укорачивает временную шкалу, CPA должен предпринять так называемое «действие при сбое», включающее переориентацию каждого шага. В действительности, больше путей могут стать критическими, и планировщики обычно должны перераспределять ресурсы.
Распределение ресурсов
CPA учитывает, что требуется для завершения проекта наиболее эффективным способом. Он учитывает время, определяет приоритеты действий и определяет каждый шаг, необходимый от начала до конца. Тем не менее, он не понимает ресурсы и как ресурсы применяются. Например, планировщик проекта может оценить, что конкретный этап строительства займет два месяца из-за наличия трех кранов. Однако планировщик, использующий CPA, может не знать стоимость кранов и наличие у клиента ресурсов, чтобы позволить себе три крана. Может оказаться, что намного позже ресурсы не будут соответствовать карте CPA, и проект начнет разворачиваться. Хороший инженер или подрядчик должен искать эти проблемы при использовании CPA и стараться как можно больше проработать бюджетные вопросы, чтобы планирование было успешным.
