Чем больше финансовая и эмоциональная заинтересованность ваших сотрудников в успехе вашей компании, тем лучше будет их работа. Выплата простой, простой заработной платы только вознаграждает работников за то, что они пришли, собрались и выполнили минимум, необходимый для сохранения работы. Планы распределения прибыли предлагают альтернативу прямым структурам оплаты, которые не мотивируют и не вдохновляют. Quality Digest объясняет, что эти планы являются мощными инструментами, связывающими заработки сотрудников с производительностью и результатами. Вы можете использовать классический традиционный подход, чтобы получить общий доступ, или вы можете разработать свой собственный план, адаптированный к уникальным задачам и показателям эффективности вашей компании.
План Scanlon
План Scanlon был первым планом распределения прибыли, который получил широкое распространение. Он связывает дополнительный заработок с отношением стоимости труда к стоимости продукции. Чем больше сумма, которую производят работники по сравнению с получаемой почасовой оплатой, тем выше дополнительная компенсация, которую они получают. Например, вы могли бы основывать заработную плату с долевым доходом на количестве произведенных наперстков относительно стоимости часов заработной платы, затраченных на их изготовление. Если ваши сотрудники производят 200 наперстков за два часа при стоимости рабочей силы 15 долларов в час, они получат более высокий бонус, чем если бы они произвели 150 наперстков за два часа, и более низкий бонус, чем если бы они произвели 300 наперстков за два часа.
Без плана распределения прибыли работники, которым выплачивается строго в соответствии с почасовой заработной платой, не имеют особых причин производить больше наперстков за меньшее время. На самом деле, у них может даже быть извращенный стимул двигаться и работать медленнее, потому что чем дольше им требуется необходимое количество наперстков, тем больше они заработают. Однако работники, которые получают дополнительную компенсацию за более продуктивную работу, имеют реальный стимул производить больше за меньшее время. Они зарабатывают больше денег в час, даже если они работают меньше часов. В дополнении к неоспоримой привлекательности отделки рано, но получать такую же сумму оплаты, они могут проявлять особую гордость за возможность более эффективно развивать свои навыки выполнения работы.
План Рукера
В то время как план Scanlon в первую очередь измеряет производительность с точки зрения количества выпускаемой продукции, план Рукера смещает акцент на оценки качества. Этот подход основан на идее, что в некоторых отраслях производительность на самом деле не сильно отличается, но другие переменные могут предоставить значимые данные о том, насколько хорошо работают сотрудники. План Rucker может измерять отходы по отношению к объему производства, поощряя сотрудников за изготовление большего количества готового продукта из определенного количества сырья. С другой стороны, план Ракера может измерять количество возвращенных бракованных изделий и вознаграждать работников за более низкие нормы прибыли.
Как и планы Scanlon, Ракер планирует поощрять сотрудников за хорошую работу и экономию средств компании. Они выделяют дополнительные деньги на компенсацию работникам за конкретные результаты. В отрасли, в которой используется план Rucker, могут быть процессы, которые достаточно механизированы, чтобы обеспечить разумно стабильные темпы производства, в то время как сотрудники полагаются на разумное использование материалов или проверку готовой продукции, чтобы гарантировать, что дефектные изделия не будут упакованы и проданы. Планы Scanlon и планы Rucker могут измерять разные результаты, но они оба направлены на улучшение продаж, максимально эффективное использование ресурсов и вознаграждение сотрудников за выдающуюся работу.
Планы Improshare
План Improshare похож на план Scanlon в том, что он поощряет эффективность производства. В отличие от плана Scanlon, подход Improshare измеряет количество рабочих часов, а не стоимость рабочей силы. Показатели эффективности в соответствии с планом Scanlon будут различаться в зависимости от того, была ли работа выполнена сотрудниками с высокой или низкой заработной платой, поскольку они измеряют общую стоимость заработной платы, которая выше, когда работа выполняется сотрудниками, получающими более высокую почасовую оплату. В отличие от этого, планы Improshare одинаково относятся ко всем рабочим часам, независимо от того, являются ли эти сотрудники самыми эффективными или самыми низкими.
Несмотря на громоздкое название, план Improshare прост в реализации и отслеживании, поскольку все часы указаны в одной категории. Вместо того, чтобы извлекать из записей заработной платы, чтобы определить, сколько часов с какой ставкой заработной платы ушло в производственный цикл, вы можете просто отследить общее количество часов и общий выпуск, а затем рассчитать соотношение между ними. Факторы, отличные от качества работы и вовлеченности сотрудников, могут влиять на цифры плана Improshare, но использование плана основано на предположении, что для данной отрасли влияние этих переменных невелико по сравнению с человеческим фактором. Эти другие релевантные переменные включают объем производства, который может быть связан с эффектом масштаба, и ассортимент продукции, который может облегчить или затруднить его рационализацию.
Собственность Работника
Собственность работников поднимает идею распределения доходов работников на следующий уровень. Мало того, что работники получают дополнительную прибыль в зависимости от эффективности бизнеса, в котором они работают, они фактически владеют акциями или акциями компании. Компания, принадлежащая сотрудникам, может также использовать план распределения прибыли, который вознаграждает сотрудников за конкретные достижения и контрольные показатели, но характер дополнительного владения сотрудником позволяет работникам получать дополнительный доход на основе общей эффективности компании. Связь между индивидуальной работой и дополнительной компенсацией может быть не такой прямой, как с планом Scanlon или планом Rucker, но общий уровень вовлеченности, инвестиций и гордости за достижения компании может быть довольно высоким. Эти нематериальные активы проявляются в материальных преимуществах качественной работы и отличного обслуживания клиентов, согласно Брэндону Гейлу.
Компании, принадлежащие сотрудникам, могут принимать различные формы: от бизнеса, который дает своим работникам возможность купить акции по выгодной ставке, до компании, принадлежащей сотрудникам, где более половины акций принадлежит рабочей силе, принадлежащей работникам. кооператив, который является неиерархической рабочей демократией. Некоторые предприятия, такие как Bob's Red Mill и Fat Tire Brewing Company, воспринимают владение сотрудниками как стратегию и культуру, привлекая сотрудников в качестве вовлеченных партнеров, даже если они не хотят принять полностью совместную модель. Их культура вовлечения даже становится мощным маркетинговым инструментом, поскольку клиенты принимают идею поддержки бизнеса, где сотрудники получают справедливое вознаграждение и активно ценятся.
Когда бизнес принимает традиционный план распределения прибыли, все выгоды получают работники, которые участвовали в достижении конкретной цели или показателей, используемых в качестве основы для дополнительной компенсации, согласно Американскому совету по устойчивому развитию бизнеса. Когда работники в компаниях, принадлежащих сотрудникам, получают дополнительный заработок, связанный с работой компании, они обычно получают те же дивиденды, что и работники, которые не были вовлечены в проект, получивший дополнительный доход, а также акционеры, которые также не являются работниками.Эта договоренность не обязательно ставит под угрозу уровни вовлеченности, но ее стоит отметить в качестве ключевой разницы между традиционным распределением прибыли и общим финансовым вознаграждением, которое приходит с участием сотрудников.
В кооперативе, принадлежащем работникам, распределение прибыли осуществляется в форме патронажных выплат, распределяемых между работниками на основе того, сколько работы они внесли за период, когда был получен излишек или прибыль. Кооперативы могут разработать различные планы распределения излишков, в том числе придать дополнительный вес владельцам-членам, которые были вовлечены в течение более длительных периодов времени. Как и в случае принадлежащих сотрудникам компаний, которые не структурированы как кооперативы, дивиденды или проценты могут также выплачиваться лицам, не являющимся членами или владельцам, которые приобрели привилегированные акции. Тем не менее, совместные патронажные платежи получают специальный налоговый режим.
Планы обмена выгод за и против
Распределение прибыли приносит пользу компании, увеличивая вовлеченность сотрудников и улучшая общее качество работы. Однако отдельным работникам может быть неясно, как их личный вклад привел к вознаграждению, особенно в крупных компаниях с большим количеством сотрудников.
Связывая вознаграждение с конкретными результатами, планы распределения прибыли могут препятствовать типу работ, которые строят системы и инфраструктуру, не обязательно показывая немедленные результаты. Встречи для обмена идеями и реализации новых стратегий могут создать культуру на рабочем месте и привести к важным изменениям в долгосрочном направлении, но обычно они не приносят краткосрочных выгод. Фактически, эти встречи могут фактически отвлекать внимание от расчетов производительности, особенно когда компания использует план, который вознаграждает за ощутимые результаты по сравнению с часами заработной платы.
В дополнение ко времени, затрачиваемому на мозговой штурм на собраниях, многие важные инновации отвлекают от краткосрочной производительности, поскольку старые системы должны быть демонтированы, а новые системы должны быть изучены, чтобы воспользоваться преимуществами этих идей. Для рабочих было бы деморализующим упускать бонусы и дополнительную заработную плату, в то время как новые идеи реализуются. Такая схема оплаты может даже побудить работников придерживаться устаревших процессов, которые просты и знакомы.
Аналогичным образом, планы распределения прибыли могут поощрять работников за производительность, когда нет особой или насущной необходимости в производимых товарах. Может быть более эффективным с точки зрения производства выполнить большой прогон определенной детали, но если у вас нет заказов на продукт, который использует эту деталь, изготовленные изделия просто будут сидеть без дела, собирая пыль и связывая капитал и пространство, которое можно было бы использовать для продуктов, которые вы будете продавать быстрее. Менее эффективно выполнить небольшой прогон предмета, чтобы выполнить срочный срочный заказ, но это будет лучше для вашей компании, так как результат будет фактически продан. План распределения прибыли или владения сотрудниками будет предлагать вознаграждения, основанные на этой более широкой картине производительности, а планы Scanlon или Improshare - нет.
Однако дополнительные вознаграждения, связанные с продажами или конечной прибылью, имеют свои недостатки. Если сотрудники знают, что некоторые товары приносят гораздо большую прибыль, чем другие, они могут искажать свои продажи и маркетинг, чтобы непропорционально продвигать эти предложения. Это может разрушить доверие и поставить под угрозу долговременную способность вашей компании удержать клиентов, которые получают сообщение о том, что ваши сотрудники по продажам больше заинтересованы в прибыльности, чем в благополучии своих клиентов.
Несмотря на эти потенциальные трудности, распределение прибыли является эффективной и широко используемой компенсационной стратегией. Это мотивирует сотрудников и дает им возможность по-настоящему гордиться своей работой. Вовлеченные и преданные своему делу работники выполняют более качественную работу и дольше остаются в вашем бизнесе, что позволяет вам создать обширную и обширную базу общих знаний и сэкономить деньги на обучении новых сотрудников и их ускорении. Вовлеченные сотрудники становятся послами для вашего бренда, с энтузиазмом и целеустремленностью отражая ваш бизнес.
Связывая вознаграждения с общей эффективностью компании, планы распределения прибыли также могут помочь вам управлять своей заработной платой и поддерживать ее в соответствии с вашей платежеспособностью. Когда бизнес идет медленно и цели не достигнуты, вашему бизнесу не придется платить столько же, что позволяет сэкономить деньги для других операционных расходов. Конечно, никогда не стоит балансировать свои книги на спинах своих работников. Тем не менее, план, который также предлагает щедрое вознаграждение, когда бизнес или определенная группа его работников работают хорошо, может привлечь сотрудников, которые действительно действуют и работают как владельцы бизнеса, которые получают выгоды, когда производительность компании высока, и которые готовы сделать некоторые личные жертвы в более скудные времена.
