Представьте, что ваш бизнес развивается быстрыми темпами - настолько быстрыми, что фактически вы решили выйти на международный уровень. Создание торговых точек, производственных мощностей или партнеров по сбыту за рубежом открывает ваш бизнес новым рынкам, новым ресурсам и новым возможностям получения прибыли.
Однако для людских ресурсов это создает определенные проблемы. Как вы работаете в компании за рубежом? Как вы управляете ими? Одним из вариантов является передача операций менеджерам принимающей страны с использованием системы укомплектования персоналом, известной как полицентрический подход. Правильно выполненная полицентрическая модель поможет вам сократить расходы и реагировать на местные культуры.
подсказки
-
Пока это более дешевый а также более успешный Если использовать местных менеджеров, а не экспатриантов из своей страны, полицентрический подход имеет тенденцию изолировать дочернюю компанию от штаб-квартиры компании, и менеджеры сталкиваются с нерушимым стеклянным потолком.
Жизненный цикл международной фирмы
Скажите, что компания в США хочет приобрести завод в Аргентине. Поскольку бизнес делает первые пробные шаги в Южную Америку, он сначала будет работать с представителями извне, чтобы охватить новое местоположение и рынки. Эти представители, которые могут быть деловыми партнерами или консультантами, обычно находятся в принимающей стране и понимают эту страну. Человеческие ресурсы еще не представляют проблему с некоммерческой стороны.
В какой-то момент бизнес открывает свои операции за рубежом. Теперь он начинает использовать этноцентрический подход, где компания заполняет свои наиболее важные должности менеджерами из США, которые в этом примере переезжают в принимающую страну - Аргентину. Штаб-квартира остается в США, и бизнес не будет приводить каких-либо аргентинских сотрудников в свою штаб-квартиру.
Двигаясь к полицентрическому подходу
По мере создания бизнеса в принимающей стране он может передать операции аргентинским гражданам для управления дочерней компанией. Это известно как полицентрический подход в штатное расписание. Местные менеджеры будут управлять дочерней компанией, в то время как граждане США будут продолжать наблюдать за глобальными операциями из штаб-квартиры своей страны. Идея состоит в том, чтобы сократить расходы и помочь бизнесу реагировать на местную культуру.
Наконец, полностью глобализированный бизнес будет искать лучших людей для работы во всей международной организации, независимо от страны их происхождения. С истинным геоцентрический подходкак американские, так и аргентинские работники будут иметь равные рабочие места в филиале в Аргентине и в штаб-квартире в США. Эта политика привлекательна с точки зрения наилучшего использования навыков, но она не всегда практична.
Почему предприятия выбирают полицентрический подход?
Бизнес выбирает полицентрический подход по двум причинам: более дешевый а также более успешный использовать местных менеджеров, чем экспатриантов из родной нации. Местные сотрудники получают заработную плату по местным тарифам, что снижает заработную плату, если дочерняя компания находится в регионе с более низкой шкалой заработной платы по сравнению с материнской компанией. Кроме того, не существует пакета для переезда, который может сэкономить компании десятки тысяч долларов, если бы в противном случае управляющим из стран базирования пришлось бы сильно стимулировать переезд за границу.
Что еще более важно, существует высокий уровень отказов, когда менеджеров США просят эмигрировать за границу. Исследования показывают, что три четверти всех многонациональных предприятий США, использующих этноцентрический подход, имеют частота отказов 10 или более процентов, и предприятиям все труднее набирать персонал для иностранных должностей.
Каковы причины неудачи экспатриантов?
Основными причинами отказа экспатриантов являются:
- Менеджер не может приспособиться к культуре новой страны.
- Партнер или дети менеджера не могут приспособиться к новой стране. Например, детям не нравится их новая школа, или супруг терпит карьерный вред.
- Возникают и другие семейные проблемы, такие как разделение семей, если детей отправляют в школу-интернат во время заграничного назначения.
- Рабочая среда отличается от того, к чему привык менеджер, и эти проблемы усугубляются языковыми барьерами и ограниченной сетью поддержки.
- Менеджер недооценивает проблемы, связанные с большими зарубежными обязанностями.
Есть много последствий неудачи экспатриантов, и стоимость выбора и обучения менеджера по замене часто является верхушкой айсберга. Организации могут испытывать огромные сбои, когда менеджер уходит, что приводит к снижению производительности, ухудшению отношений с клиентами и падению морального духа. По некоторым оценкам, замена неудавшегося экспатрианта может стоить от 40 000 до 1 млн. Долларов на одного менеджера.
На этом фоне вы можете понять, почему полицентрическая модель, как правило, является более дешевым и успешным вариантом.
Стеклянный потолок для менеджеров
Хотя полицентрический подход имеет преимущества с точки зрения стоимости и долговечности, для самого менеджера он может иметь существенные недостатки. Прежде всего, это острая проблема карьерная мобильность. Если местный менеджер эффективно связан с деятельностью принимающей страны, как он может получить зарубежный опыт? Полицентрический подход ограничивает движение между родной страной и принимающей страной. Таким образом, для местного менеджера становится практически невозможным выходить за рамки руководящих должностей в его собственной дочерней компании.
Если дочерние менеджеры и руководители чувствуют возмущение по поводу стеклянного потолка, у вас есть проблема. Высокие показатели текучести кадров и низкий моральный дух являются естественным следствием ограниченной карьерной мобильности.
Изолировать штаб-квартиру от иностранных филиалов
Поскольку местные менеджеры лучше понимают местные рынки, полицентрический подход является хорошим способом уменьшения опасности культурная близорукость, Близорукость возникает, когда компания не понимает культурных различий, которые требуют различных подходов к маркетингу и операциям в принимающей стране. Сохранение полицентрического управления на местном уровне означает, что существует меньше языковых барьеров и позволяет многонациональным компаниям развивать прочные культурные связи в принимающей стране.
С другой стороны, менеджеры принимающей страны, по сути, вынуждены заниматься своими делами.Между принимающей страной и руководителями родительского звена может образоваться разрыв, из-за которого персоналу штаб-квартиры будет трудно эффективно общаться с заинтересованными сторонами принимающей страны или принимать стратегические решения.
Когда дело доходит до интеграции, полицентрический подход обычно оказывается хуже, чем этноцентрический подход. Когда менеджеры из своей страны занимают пост за рубежом, они приносят с собой культуру и политику штаб-квартиры. У этих менеджеров больше шансов привести дочернюю компанию в соответствие с интересами штаб-квартиры, чем у менеджера, который никогда не жил и не работал в своей стране.
Нет последовательности в принятии решений или отчетности
Независимо от используемой модели укомплектования персоналом, компания обычно берет свои операционные политики у материнской компании и адаптирует их, чтобы они в большей степени соответствовали требованиям дочерней компании. Это обеспечивает согласованность между дочерними компаниями.
С полицентрической политикой, эффект масштаба, который должен быть достигнут, поскольку дочерние компании следуют за тем же самым рецептом, потерян. Может быть несогласованность в структурах отчетности в разных дочерних компаниях.
Существует также риск того, что местный персонал уйдет на свои собственные шалости. Например, они могут создать свои собственные стандарты найма и продвижения по службе, которые смещены в сторону системы отсчета менеджера хоста. Предположим, что штаб-квартира занимается вопросами гендерного равенства и стремится обеспечить представительство женщин на всех уровнях организации, вплоть до высшего руководства. Эта политика может хорошо работать в Соединенных Штатах, но такие страны, как Индия, исторически боролись со стандартами разнообразия и интеграции из-за предвзятости, которая заложена в культуре страны.
Существует риск возникновения конфликта между дочерней компанией и материнской компанией из-за различных процессов мышления.
