Когда возникает необходимость что-то изменить в организации, возникает естественное сопротивление переменам, и это сопротивление приводит к конфликту между сторонниками перемен и теми, кто сопротивляется. Способ обработки изменения зависит от многих факторов, в том числе от типа организации и важности изменения. Если изменение необходимо для поддержания финансов организации на рабочем уровне, задержка может привести к катастрофическим последствиям. Джон П. Коттер и Леонард А. Шлезингер являются экспертами в области организационного управления, и они определили шесть подходов к изменениям.
Сообщите членам организации цель необходимых изменений. Объясните потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в случае отказа в изменении. Первым подходом, перечисленным Коттером и Шлезингером, является подход «Образование и коммуникация». Когда изменения осуществляются при отсутствии коммуникации со стороны руководителей организации, сопротивление наступает твердо, если члены не знают о том, что поставлено на карту. Важно обучать и общаться до реализации изменений.
Спросите идеи. После того, как членам организации сообщают, в чем заключается проблема, через образование и общение, просьба принять участие в изменениях и вовлечение их в процесс может помочь сломить сопротивление изменениям. Второй подход называется «Участие и участие». Если члены чувствуют, что они являются частью изменений, они с большей вероятностью поддержат даже самые радикальные изменения. Назначьте деятельность или работу некоторым из этих участников и попросите их регулярно сообщать о прогрессе.
Подготовьте руководство к поддержке решений лидеров, в то же время будучи открытыми для забот сотрудников. Этот третий подход называется фасилитацией и поддержкой. Менеджмент может помочь облегчить изменения посредством специальных учебных занятий в рабочее время организации.
Вести переговоры с теми, кто воспринимает пагубный эффект от изменений. Иногда изменение может потребовать от некоторых участников потерять что-то. Если члены получили сообщение и попросили внести свой вклад, иногда переговоры о обмене нежелательного эффекта в результате изменения на более желательный эффект могут привести к капитуляции неохотного члена. Этот подход называется подходом переговоров и соглашения. Это последний из «хороших» вариантов подхода к изменению.
Кооптировать участие тех, кто наиболее устойчив к изменениям. Этот подход называется манипуляцией и кооптацией. Руководство призывает резисторы быть частью группы планирования управления изменениями просто ради видимости. Этим резисторам отводится символическая, но не существенная роль в процессе изменения. Это делается только тогда, когда резисторы не имеют возможности создавать дополнительное или дополнительное сопротивление в усилиях по изменению.
Принудительное участие резисторов. Этот подход называется явным и неявным принуждением. Он используется, когда скорость изменения имеет первостепенное значение. Ярким примером этого является то, когда Ли Якокка взял на себя ответственность за Chrysler в качестве генерального директора. Профсоюзы угрожали забастовкой, пока компания была на грани банкротства. Поскольку профсоюзные контракты означали, что сотрудники будут получать выходное пособие, закрытый Chrysler по-прежнему будет обязан их выплатить. Якокка встал перед всеми сотрудниками и сообщил им, что у него есть сотни рабочих мест по 14 долларов в час. Он также сказал, что у него больше нет рабочих мест, и настоял, чтобы он закрыл компанию и обанкротился. Затем он сказал им, что его зарплата за этот год составляет один доллар. Изменению не оказали сопротивления, и он эффективно спас Крайслер от банкротства.
