Анализ пробелов является полезным инструментом, помогающим организации сосредоточиться на общей картине. Определив, где компания находится в настоящее время и где она хочет быть, становится легче выделить те методы и стратегии, которые достигнут желаемого уровня производительности.
Практическое определение
Концепция анализа пробелов действительно очень проста. На самом деле, многие люди используют тот или иной вид анализа разрывов ежедневно. Как только человек говорит: «Я хочу потерять 10 фунтов», он выполняет анализ разрыва в голове, потому что он определил свой текущий вес и желает, чтобы этот вес был.
Преимущество анализа пробелов заключается в том, что, выявив пробел, легче сформировать план действий по его устранению. На примере потери веса будет разработана стратегия, позволяющая сбросить лишние 10 фунтов (то есть сочетание диеты и физических упражнений, которое приводит к дефициту калорий).
Необходимая информация
Чтобы иметь возможность надлежащим образом выполнить анализ пробелов, необходимо помнить о нескольких предпосылках. Во-первых, человек или лица, участвующие в проведении анализа пробелов (аналитик), должны иметь объективное понимание проблем, которые необходимо решить. Частью этого понимания будет понимание того, какая информация актуальна. Во-вторых, аналитик также должен знать, какие реальные активы доступны. Этими активами могут быть информационные ресурсы, профили компаний, политики и процедуры, финансовые показатели и многое другое. Наконец, аналитик должен понимать барьеры и проблемы, с которыми сталкиваются при достижении поставленной цели.
Использование анализа разрыва
Инструменты анализа пробелов варьируются от передовых статистических методов до простого вопроса: «Почему мы не на цели?». Тем не менее, особое значение имеют три модели - модель McKinsey 7-S, случайная модель Бёрка-Литвина и модель Nadler. Модель организационного соответствия Тушмана.
Модель McKinsey 7-S
Модель McKinsey 7-S названа в честь одноименной консалтинговой фирмы. Модель в основном является основой для проведения анализа пробелов. Модель 7-S выделяет семь групп: стратегия, структура, системы, стиль, персонал, общие ценности и навыки.
Аналитик просто включает текущее состояние и желаемое состояние каждой группировки. В то время как группы самоочевидны и простота довольно приятна, группы также высоко интегрированы. Проблема с высокой интеграцией заключается в том, что как только меняется один из самых мелких аспектов, все они меняются. Эти изменения могут произойти совершенно неожиданным образом, потому что группы сильно ориентированы на людей. Каждый раз, когда человеческий фактор является определяющей, ожидайте, что последующее определение будет динамичным.
В результате эта структура не подойдет всем предприятиям. Модель 7-S лучше всего работает в таких средах, как производство, потому что в рабочей силе много людей, и этот факт помогает смягчить колебания, так как это повлияет на анализ.
Берк-Литвин повседневная модель
Модель Бёрка-Литвина, созданная У. Уорнером Бёрком и Джорджем Х. Литвином, является моделью организационных показателей и изменений. Модель ориентирована конкретно на управление изменениями. Переменные делятся на две группы - трансформационные факторы и транзакционные факторы.
Трансформационные факторы включают в себя среду, лидерство, культуру организации и стратегии. Говорят, что фактор является трансформационным, когда изменение этого фактора каким-то фундаментальным образом трансформирует деятельность организации. Эти факторы трудно изменить, потому что они связаны с системами убеждений относительно того, как должна работать компания; изменения, как правило, являются результатом внешних факторов.
Транзакционные факторы названы так, потому что они составляют ежедневные транзакции бизнеса. Улучшение этих факторов можно увидеть, например, в инициативах по улучшению качества и эффективности.
Основная проблема с моделью Бёрка-Литвина состоит в том, что нет очевидного потока от одной переменной к другой. В результате компания может определить свои трансформационные и транзакционные факторы, но это мало что делает для улучшения ситуации.
Модель организационной конгруэнции Надлера и Тушмана
Эта модель является наиболее популярным из инструментов анализа пробелов. Это легко реализовать и понять. Модель, разработанная Дэвидом А. Надлером и Майклом Л. Тушманом, рассматривает процессы самого бизнеса и делит эти процессы на три отдельные группы - Ввод, Преобразование и Вывод.
Вклад будет включать среду, в которой работает бизнес, ресурсы, которыми он обладает (материальные и нематериальные) и культуру компании. Трансформация включает существующие системы, людей и задачи. По сути, преобразование включает в себя все, что преобразует ввод в вывод. Вывод может происходить на системном, групповом или индивидуальном уровне.
При использовании модели Надлера и Тушмана помните, что модель является динамической; со временем оно изменится и должно измениться. Кроме того, соответствие или соответствие между различными компонентами является причиной того, почему компания работает так, как она это делает, поэтому уделяйте особое внимание выявлению того, как факторы соответствуют друг другу. Чем лучше подходит, тем лучше производительность компании. Эта модель выступает в качестве основы, помогающей аналитику согласовывать различные факторы компании для эффективного реагирования на внешнюю среду и внутренние условия.
