Бережливое производство в настоящее время является широко узнаваемой деловой практикой, но она также несколько устарела. Lean в значительной степени основан на Toyota Production System (TPS), которую Тойи Оно Оно из Toyota подробно описал в своей книге 1978 года «Система производства Toyota, выходящая за рамки крупномасштабного производства». Lean - это концепция вытеснения отходов из процессов и производства для обеспечения бездефектный, приятный для клиента и высокорентабельный продукт. Даже Тойота борется за это, как вспоминает Тойота, показанная в начале 2010 года. Существует несколько методов, чтобы возродить неустойчивое экономичное производственное предприятие.
Lean Wireless
Внедрение технологий беспроводной автоматизации в производство для отслеживания заказов. Это избавляет от ненужного ручного ввода данных и помогает выявлять дефекты и узкие места в процессе с помощью реальной информации.
Лин обычно выступает за «правила, а не инструменты» при совершенствовании бизнес-процессов и устранении потерь во всех их формах (таких как дефектный продукт и чрезмерное движение). Тем не менее, предприятия, в том числе Boeing, Whirlpool и ВВС США, которые все являются признанными лидерами, также имеют сильные программы для внедрения беспроводных технологий. Генеральный директор SAP AG Клаус Генрих назвал это «осведомленностью о реальном мире» в своей книге «RFID и не только». Каждая из этих инициатив использует радиочастотную идентификацию или RFID, которые скорее похожи на штрих-код с поддержкой радио.
Например, Boeing предоставляет некоторым сотрудникам BlackBerry своих магазинов, с помощью которых они могут получить немедленное одобрение технических изменений. Сравните это с кружками качества и формами A3 (с помощью которых сотрудники предлагают улучшения), которые требуются для бережливого производства.
Ford использует беспроводную систему пополнения складских запасов, которая, по его оценкам, сэкономила от 200 000 до 500 000 долларов США на каждом из 35 заводов в течение года.
Потоки ценности
Бережливые практики предпочитают «поток создания ценности», прямой путь через процессы компании, которые в конечном итоге удовлетворяют потребности клиента. Итак, кто-то на производственной площадке на автомобильном заводе находится в потоке создания ценности; Так же, как и работники исходящих перевозок. Кто-то, кто работает в кафетерии компании, не участвует в потоке создания ценности, не является ни охранником, ни медсестрой компании, ни кем-либо в сфере маркетинга или корпоративных коммуникаций. В скудной организации эти функции, как правило, упускаются из виду и недооцениваются.
Признать само предприятие как клиента и устранить отходы и дефекты в этих процессах. Примите во внимание, что кафетерий компании может стоить денег, чтобы работать, но это устраняет траты опозданий сотрудников при возвращении на работу. Это также позволяет компании иметь более короткие перерывы на обед. Учтите, что 200 работникам требуется по 200 рабочих часов, чтобы каждый обедал один час. Если каждый сотрудник ест на месте и у него есть 45 минут на обед, вы восстановили (200 x.25 часов) или 50 часов труда в день, и 250 часов в неделю, или 13 000 часов в течение года.
Социальные медиа
Используйте социальные сети для обмена идеями для улучшения среди сотрудников.
Молодые сотрудники (часто называемые «Millennials») особенно любят использовать такие приложения, как FaceBook, чтобы оставаться на связи. Социальные сети практически бесплатны и могут заменить личные встречи, такие как кружки качества и кайдзен (методология управления качеством и сокращения отходов). Они также могут обеспечить согласованность между операциями; Итак, две удаленные операции, возможно, одна в Вашингтоне и одна в Коннектикуте, мгновенно делятся своими успехами.
видимость
Используйте Интернет с безопасными порталами и беспроводным сбором информации, чтобы позволить себе и своим клиентам получить представление о работе торгового зала.
Boeing, Министерство обороны (DoD) и WalMart требуют этих возможностей от своих поставщиков. Это позволяет достичь трех вещей: во-первых, это нравится клиенту, что является одним из основных принципов бережливого производства; это освобождает рабочую силу как внутри ваших операций, так и у ваших клиентов, в погоне за статусом заказа; и это позволяет вашему клиенту распределять рабочую силу на основе реальных условий, а не устаревших прогнозов, что исключает простой для клиента.
