Анализ заработанной стоимости (EVA) - это любимый, но противоречивый инструмент управления проектами, который обеспечивает объективное измерение эффективности проекта с точки зрения его масштабов (задач), графика (времени) и бюджета (затрат). Сторонники утверждают, что EVA измеряет, сколько времени и денег, заложенных в проекте, «заработано». Его недоброжелатели говорят, что EVA может искажать истинный статус проекта в графике или расходах.
Анализ заработанной стоимости
EVA использует запланированный график и бюджет вместе с тем, что фактически произошло, для разработки трех значений, которые указывают на относительную работоспособность проекта. Этими значениями являются: плановая стоимость (PV), которая является бюджетной стоимостью задач, которые должны быть выполнены; Заработанная стоимость (EV), которая представляет собой общие бюджетные затраты на выполнение задач; и фактическая стоимость (AC), которая является общей суммой расходов на сегодняшний день.
Пример: бюджет проекта составляет 100 000 долларов США. Шестьдесят процентов задач должны быть выполнены, поэтому PV составляет $ 60 000. Только 50 процентов задач фактически выполнены, что составляет EV $ 50 000. AC составляет 65 000 долларов.
Ева Вариации
EVA рассчитывает два отклонения: отклонение затрат (CV) = EV - AC и отклонение графика (SV) = EV - PV.
Используя значения в Разделе 1, CV составляет минус 15 000 долларов США. Чтобы выполнить запланированные работы на 50 000 долларов, потребуется 65 000 долларов. SV минус 10000 долларов. Проект отстает от графика на 10 000 долларов.
EVA Indexes
Два индекса указывают на производительность проекта. Индекс эффективности затрат (ИПЦ) = EV / AC. Индекс производительности графика (SPI) = EV / PV. Используя данные в разделах 1 и 2, ИПЦ составляет 0,77, а ИПЦ - 0,83.
Если индексы равны единице, проект идет по графику / по бюджету; меньше чем один, проект отстает от графика / превышения бюджета; и больше, чем один, проект с опережением графика / в рамках бюджета.
Проблемы ИПЦ
Как только проект переходит / выходит за рамки бюджета, ИПЦ остается практически неизменным для оставшейся части проекта, если только EV или AC существенно не изменятся. ИПЦ зависит от переменного тока для точности. Если AC не включает все соответствующие расходы и платежи, ИПЦ может быть ненадежным.
Проблемы SPI
ЕВА не может отличить критическую задачу от некритической задачи. SPI может вводить в заблуждение, когда досрочное некритическое задание затмевает запаздывающее критическое задание. SPI может указывать на более здоровый проект, чем реальная реальность.
Почему не Ева?
Руководители проектов приводят множество причин, по которым не используется EVA, в том числе затраты на внедрение, требуют программного обеспечения EVA, вовлекают многие другие во многие отделы, разглашают больше информации, чем хотелось бы, и это слишком сложно.
Если масштабы, график или бюджет проекта не определены, его цели и результаты являются расплывчатыми, структура разбивки работ (WBS) является неполной, система сбора AC не сообщает о затратах своевременно, руководство оказывает чрезмерное влияние или отвлекает, или время для правильной настройки данных нет, EVA может быть пустой тратой времени.
