Компании и организации, которые существовали в течение длительного времени, выполняют задачи с помощью процессов, которые часто не документированы и не до конца понятны. Будь то простая задача очистки, которая требует больших затрат времени или анализ крупных производственных или коммерческих предприятий, рассмотрение примеров улучшения процессов в других организациях может дать представление о том, как работает ваше собственное предприятие.
Основное улучшение процесса
Одним из аспектов программ улучшения процессов является выявление коренных причин проблем. Это называется анализ первопричины. На веб-сайте «Управление для остальных» приведен пример анализа первопричин в городской администрации.
В этом примере город тратил слишком много на очистку птичьего помета от бронзовой статуи в парке. Город пробовал разные покрытия, чтобы сделать уборку быстрее и проще. Он попробовал генераторы шума, чтобы отпугнуть птиц. Когда в течение нескольких дней город испытывал перебои с подачей электроэнергии в парк, персонал, которому было поручено убрать статую, заметил, что на ней было меньше помета. После анализа руководство решило включить свет для статуи поздним вечером. Эта политика привела к уменьшению количества птичьего помета и более быстрой и эффективной уборке. Огни в сумерках привлекали насекомых, которыми питаются птицы. Изменяя график освещения, они привлекли меньше насекомых вокруг статуи во время естественного кормления птиц, что привело к уменьшению количества птичьего помета на статуе.
Эффективность бухгалтерского учета
Международное общество повышения производительности приводит пример улучшения процессов в телефонной компании. Улучшение произошло в бухгалтерском отделе компании на 500 человек, который обрабатывал 3,5 миллиона телефонных счетов в месяц в двух учетных центрах. Целью улучшения процесса было снижение затрат на выставление счетов.
Когда менеджеры создавали кросс-функциональные блок-схемы различных процессов, в процессе работы с отклоненными проверками возник ряд проблем. Анализ показал, что два центра использовали разные процессы для обработки отскоченных чеков. Эти различия в процессах показали, что центральная автоматизированная система может сократить время обработки и рабочие нагрузки в двух центрах. Анализ существующих и пересмотренных процессов также выявил ситуации, в которых бухгалтерия выполняла задачи, которые должны были и в действительности выполнялись другими департаментами, что увеличивало затраты из-за дублирования усилий.
Компонент Пополнение
В рамках усилий по реинжинирингу процесса крупный производитель создал технологические схемы различных функций фабрики, а затем создал кросс-функциональные технологические схемы. Посмотрев, как сборщики пополняют ведра с крепежом, менеджеры обнаружили, что каждый сборщик заметит, что ведро находится на низком уровне, перенесет ведро в центральное место и снова наполнит ведро, прежде чем вернуться на станцию сбора. Каждый сборщик наполнял свое ведро каждые два-три дня, и на выполнение задания уходило пять-десять минут. Каждый сборщик брал в эквиваленте от 1,5 до двух рабочих дней в год, чтобы пополнить запасы крепежа. С тысячами сборщиков общее количество потерянного времени сборки равнялось приблизительно дюжине служащих, бездействующих в течение года. Вложив деньги в большую тележку для переноски крепежа, сотрудника, который подтолкнул тележку, и системы желтых карточек, указывающих на то, что сборщику не хватает крепежа, компания сэкономила почти 500 000 долларов в год в потерянном времени.
