Перед реализацией новой или пересмотренной стратегии руководители компаний должны убедиться, что организационная структура может поддерживать запланированные мероприятия. После определения задач, которые компания должна хорошо выполнять, чтобы добиться успеха, руководители компании настраивают организационные иерархии для поддержки основных стратегических целей и достижения конкурентных преимуществ. Они также определяют области слабости, которые создают риски и разрабатывают методы для обработки кризисов. Успешная стратегическая реализация зависит от структурирования сотрудников организации, чтобы они могли наиболее эффективно использовать имеющиеся инструменты и ресурсы для создания качественных продуктов и услуг.
Структурирование деятельности
Чтобы сотрудники не могли тратить время на деятельность, не связанную непосредственно с достижением стратегических целей компаний, менеджеры определяют задачи, которые могут быть переданы сторонним поставщикам. Таким образом, структурирование работы позволяет экспертам выполнять эти работы, как правило, на более низком уровне, в то время как сотрудники сосредоточены на своей основной компетенции, поддерживающей основной бизнес. Например, производители компьютеров, как правило, производят сборку на стороне, уделяя особое внимание проектированию, продажам и распространению.
Выравнивание функций по стратегическим целям
Прежде чем корпоративные лидеры смогут внедрить новые стратегии, им необходимо убедиться, что весь персонал в организационной структуре обладает необходимыми навыками, знаниями и ресурсами для выполнения поставленных задач. Работа должна переходить от одной функции к другой, поэтому лидеры должны установить четкие процессы с политикой и процедурами, которые определяют роли и обязанности. Стратегия должна быть последовательной во всех департаментах, адаптироваться к изменениям, иметь конкурентные преимущества и технически осуществима.
Учреждение власти
Успешная реализация новой стратегии требует, чтобы менеджеры и сотрудники понимали, какие действия требуют одобрения со стороны руководства и какие решения сотрудники имеют право принимать без дальнейшего одобрения. В идеале лица, принимающие решения, должны быть теми людьми, которые наиболее близки к ситуации и наиболее осведомлены о воздействии. Избегая микроуправления в организации, менеджеры оптимизируют операции и устраняют расточительные задачи. Если организация структурирована таким образом, чтобы сотрудники могли гибко принимать важные решения, они также должны нести ответственность за свои действия.
Развитие партнерских отношений
Стратегические реализации требуют, чтобы персонал работал вместе для достижения конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и ограниченных во времени целей и задач. Создание общей сбалансированной системы показателей не позволяет группам конкурировать друг с другом, чтобы добиться успеха индивидуально за счет всей компании. Если руководители компаний создают благоприятную среду для сотрудничества между департаментами, менеджеры эффективно делятся ресурсами, персоналом и знаниями. Кроме того, организационная структура должна побуждать новых сотрудников искать коучинг и наставничество у руководителей компаний. Стимулируя обучение и развитие, руководители компаний создают основу для устойчивого роста.
