Регулярные измерения производительности могут повысить производительность труда, повысить моральный дух и обеспечить все необходимое «время для общения» с менеджерами, которые сотрудники хотят и нуждаются в удовлетворенности работой.Отсутствие обратной связи дает плохим исполнителям ложное впечатление, что они делают хорошую работу. Менеджеры, не желающие давать честные оценки, не только оказывают медвежью услугу сотрудникам, но также могут создавать компанию для судебного процесса, если сотрудника отпускают из-за плохой работы. Выбор правильного метода отчета о производительности может повысить отдачу от инвестиций (ROI) людей, времени и денег.
Традиционные отчеты о производительности
Опытные директора по персоналу обнаружили, что многие сотрудники ценят время, проведенное с менеджером, чтобы оценить их эффективность, а также возможность повышения заработной платы. Традиционно сотрудник садится со своим боссом, а она просматривает его оценки по категориям производительности, таким как знание работы, уровень квалификации, способность работать с другими и посещаемость. Этот диалог один на один обеспечивает приватную обстановку для обсуждения, вопросов и ответов и определения будущих целей. На протяжении многих лет сотрудникам была предоставлена возможность оценивать себя, используя те же критерии. В результате обе стороны делятся своими наблюдениями на совещании по рассмотрению.
С развитием менеджмента качества и команд этот вид отчета об исполнении стал общей обязанностью, с возможностью прийти к консенсусу по окончательному результату. Независимо от того, являются ли оценки процентными, числовыми или письменными комментариями, выполнение упражнения по графику очень много значит для сотрудника и помогает наладить хорошие рабочие отношения.
Управление по целям (MBO)
В отчете об эффективности MBO критериями оценки становятся взаимно определенные цели для менеджера. В отличие от почасовых сотрудников, которые обычно работают в рамках четко определенной структуры или процесса, перед менеджерами ставятся задачи или области ответственности, такие как бухгалтерский учет или обслуживание клиентов, которые имеют четко определенные результаты, но оставляют место для методологии. Поскольку «как» выполнить работу, в какой-то мере зависит от менеджера, появляется больше возможностей для интерпретации самих целей и эффективности результатов.
Успех этого метода зависит от того, насколько четко определены цели, уровень комфорта менеджера с мерой неоднозначности и постоянное общение между менеджером и ее руководителем до фактического отчета о производительности. Помимо самих целей, в рамках этого процесса можно оценить такие вещи, как эффективное принятие решений, понимание процесса, внимание к деталям и способность вдохновлять команду на совместную работу.
Обратная связь 360 градусов
В то время как традиционные отчеты и отчеты MBO дают две точки зрения на производительность, процесс обратной связи на 360 градусов запрашивает мнение менеджеров, коллег, прямых отчетов субъекта, членов команды и клиентов. Поскольку их эффективность в значительной степени зависит от анонимности рецензентов, этот тип отчета о производительности является более дорогостоящим, трудоемким и лучше всего делается сторонней компанией (это может быть сделано даже в Интернете).
Когда рецензенты чувствуют себя комфортно и защищены, их честные отзывы могут оказаться неоценимыми, если они подтверждаются аналогичными ответами других членов команды рецензентов. Общая обратная связь становится более объективной и с большей вероятностью будет принята и принята во внимание. Часто, чем выше уровень работницы, тем меньше вероятность того, что она получит конструктивную обратную связь. Когда сообщение возвращается громким и ясным не только от непосредственного руководителя, но и от коллег, клиентов и персонала, оно может иметь большой вес и его трудно игнорировать. Старшие менеджеры, члены исполнительного комитета, восходящие звезды и сама организация могут использовать этот тип обратной связи для кадрового обеспечения и планирования преемственности.
