Когда дело доходит до управления эффективностью, между менеджерами и сотрудниками существует явная двойственность. Хотя оценка эффективности может оправдывать повышение заработной платы, существует также определенная обеспокоенность, связанная с оценкой и оценкой эффективности работы сотрудников. Повышение компенсации и страшное ежегодное совещание по оценке эффективности показывают, что существует ряд сильных и слабых сторон управления эффективностью.
Общение и ожидания
Хорошо развитая система управления эффективностью работы заставляет работодателей сообщать сотрудникам о своих ожиданиях. Предоставление соискателям и потенциальным сотрудникам должностных инструкций и должностных инструкций является частью первого этапа информирования о том, чего ожидает компания. Это говорит о том, что работодатель задумался о квалификации, которую он ожидает от сотрудников. Без четкого понимания цели описания должностных обязанностей сотрудники могут полагать, что описание должностных обязанностей представляет собой всеобъемлющий список обязанностей и ответственности. Должностные инструкции являются планами должностных обязанностей - они не предназначены для того, чтобы быть контрольными списками или исчерпывающими списками рабочих заданий. Сотрудники, которые следуют должностным инструкциям к письму, могут столкнуться с проблемой нехватки карьерной мобильности. Должностные инструкции могут быть как сильной, так и слабой стороной системы управления эффективностью, если они негибки и особенно если они препятствуют инициативе сотрудников.
Стандарты производительности
Стандарты эффективности являются одной из сильных сторон любой системы управления эффективностью, поскольку они устанавливают конкретные руководящие принципы для сотрудников. В организациях, которые полагаются на стандарты производительности в качестве строгих руководящих принципов для оценки производительности, существует стандарт для каждой служебной обязанности и задачи. Например, стандарт производительности для персонала, занимающегося вводом данных, может поддерживать точность 80% по меньшей мере для трех четвертей из четырех. Работники, занимающиеся вводом данных, которым удается достичь 95-процентной точности своих заданий в течение всего года, знают, что они получат оценку, которая показывает, что они превзошли ожидания компании. С другой стороны, персонал по вводу данных, который испытывает трудности с постоянным поддержанием точности, может не соответствовать стандартам компании и, следовательно, подвергаться мерам по повышению эффективности.
Подготовки руководящих кадров
Работодатели, которые проводят тренинги по лидерству для руководителей и менеджеров, ответственных за проведение оценки эффективности, повышают эффективность своих систем управления эффективностью. Однако, когда тренинг по лидерству не затрагивает фундаментальные вопросы управления эффективностью, он превращается в простое занятие в классе по механике представления информации во время конференции супервизора и сотрудника. Работодатели укрепляют свои лидерские навыки, включая цели обучения, касающиеся философии управления эффективностью.
Самооценка сотрудника
Самооценки в рамках системы управления эффективностью являются сильными и слабыми сторонами. Сотрудники, способные объективно оценивать свои результаты работы, используя свои должностные инструкции, личные записи достижений и результаты своей работы за отчетный период, очевидно, понимают важность серьезности своей самооценки. Когда работодатели просто используют процесс самооценки как часть системы управления эффективностью, чтобы утверждать, что они ценят вклад сотрудников, фактически не включая комментарии из оценок сотрудников в оценку менеджера, они становятся слабым местом в общей системе управления эффективностью компании.
