Системы служебной аттестации помогают организациям обосновывать свои решения о трудоустройстве. Система может состоять не только из ежегодного обзора эффективности. Надежная система оценки может включать ежегодный обзор, а также выборочные вознаграждения, похвалы и дисциплинарные процессы. Целью базовой системы служебной аттестации является признание и поддержание высокой производительности и мотивация сотрудников на повышение в областях, где их работа не соответствует стандартам компании.
подсказки
-
Система служебной аттестации учитывает и поощряет сотрудников, которые соответствуют ожиданиям вашей компании или превосходят их. Системы служебной аттестации также определяют области, в которых маргинальные работники могут улучшить свои навыки и знания.
Цели оценки эффективности
Организации используют оценки производительности для принятия решений о найме, которые помогают компании достичь ряда целей. Оценки эффективности полезны для того, чтобы помочь работодателям решить, стоит ли рассчитывать на нового сотрудника в долгосрочной перспективе или увеличить зарплату сотрудника. Кроме того, процесс аттестации может быть особенно полезен при определении потенциала работника для повышения ответственности, выполнения служебных обязанностей более высокого уровня или повышения по службе. Переводы, перераспределение или понижение в должности - это другие решения о трудоустройстве, которые могут основываться на оценке работы сотрудника.
Когда работник находится на ранних стадиях своего пребывания в компании, компания может использовать оценку, чтобы определить, соответствует ли работа его навыкам и квалификации. Для вновь нанятых работников эта оценка может проводиться в любом месте от 60 дней до шести месяцев с даты начала работы сотрудника. Более длительный период (шесть месяцев) дает работодателю достаточно времени для наблюдения за выполнением работником практически всех поставленных рабочих задач и обязанностей. Это также дает достаточно времени, чтобы определить, есть ли культурное соответствие с точки зрения того, насколько хорошо новый сотрудник строит рабочие отношения, общаясь со своими сверстниками, коллегами и руководителем.
В зависимости от того, насколько высоко (или низко) их оценки находятся в оценке производительности, сотрудники, которые выполняют исключительно свои функции, могут получать повышение заработной платы или бонусы. Например, компании, которые вознаграждают работников за бонусы, основанные на результатах, могут использовать метод оценочной оценки, чтобы определить, насколько щедрой будет компания, когда наступит время бонуса. Точно так же, если существует шкала повышения заработной платы, сотрудники, которые просто соответствуют стандартам эффективности компании, получат повышение заработной платы с наименьшим процентом, в то время как сотрудники, чьи результаты выдаются, получат самый высокий рост заработной платы, или они могут получить в конце года. бонус, который вознаграждает их за отличную производительность.
Решения о трудоустройстве, такие как переводы и переназначения, могут зависеть от того, насколько хорошо работник занимает свою текущую работу. Например, сотрудник, чья производительность оценивается как посредственная для работы на позиции клиента, может продемонстрировать гораздо лучшую производительность в роли, которая не требует взаимодействия с клиентами компании. В частности, торговый представитель, который считает сложным развивать отношения с клиентами, может работать лучше в закулисной роли, когда он не обязан взаимодействовать с клиентами. Такой вид решения о трудоустройстве может быть подтвержден оценкой эффективности, которая показывает, что она имеет более низкие оценки в развитии отношений, но имеет высокие оценки в задачах, ориентированных на детали, которые не требуют постоянного взаимодействия с клиентами или клиентами.
Оценки эффективности обычно используются в целях развития, например, для обучения или руководства о том, как повысить эффективность работы сотрудника или для оказания ему помощи в приобретении новых навыков. Независимо от того, содержат ли оценки эффективности только числовые оценки или включают обратную связь супервайзера в повествовательном формате, обзор является отличным источником информации.Эта информация может использоваться для определения типа обучения, необходимого для того, чтобы помочь сотруднику улучшить свои показатели или варианты профессионального развития, которые помогут, например, подготовить ее к будущим руководящим ролям. Для высокопотенциальных сотрудников неизменно высокая производительность труда, которая подтверждается ежегодными оценками, часто является оправданием для принятия решений о повышении.
Другая цель оценки эффективности связана с мотивацией. Сотрудники, которые получают похвалу и признание за хорошо выполненную работу, часто мотивированы поддерживать или даже улучшать свою работу. В то время как повышение заработной платы может быть мотиватором для некоторых работников, признание, такое как руководитель, оценивающий их технический опыт как «выдающийся», является вдохновением, которое другие сотрудники ценят больше, чем, скажем, повышение заработной платы на 3 процента.
Методы оценки эффективности
Есть несколько популярных методов оценки производительности или обзора. Выбор наилучшего метода зависит от таких факторов, как уровни и должности в вашей организации, опыт в области надзора и управления, а также тип должностных обязанностей и задач, выполняемых вашими сотрудниками. Например, если вы являетесь руководителем на производственном объекте, оценка на основе производства идеально подходит для рабочих обязанностей сотрудников. В производственной оценке обычно используется числовая шкала, которая измеряет производительность труда сотрудников. Сотрудники, результаты которых не соответствуют вашим стандартам минимального количества, или сотрудники, результаты которых не соответствуют вашим стандартам качества, могут получить оценочный отчет или оценку с низкой эффективностью.
Некоторые из распространенных типов оценок производительности включают управление по целям, графические рейтинговые шкалы, множественную оценку и принудительное ранжирование. Какой из них вы выберете для своих сотрудников, зависит от должностных функций, должности или ранга, а также от того, хотите ли вы, чтобы ваши сотрудники проходили самооценку или коллеги давали обратную связь.
Оценки управления по целям, или MBO, содержат конкретные цели оценки эффективности, над которыми менеджер и супервайзеры менеджера работали вместе, чтобы определить для завершения в течение рассматриваемого периода. Во время обсуждения оценки руководитель и руководитель проверяют каждую цель, действия, предпринятые сотрудником для достижения каждой из них, и была ли цель достигнута. Если менеджер не смог достичь цели, они, как правило, обсуждают, как далеко продвинулся менеджер в достижении этой цели, и препятствия, которые могли помешать ей достичь 100-процентного завершения. Для целей, которые достиг менеджер, сотрудник отмечает, что эти достижения были выполнены, и добавляет комментарии, описывающие действия, которые он предпринял для их достижения. Она также может добавить любые проблемы, с которыми она столкнулась, работая над достижением этой цели. Подобные комментарии могут быть полезны в будущем, если ей назначены аналогичные цели, или они могут быть полезны ее руководителю при определении того, была ли цель действительно достижимой. Общая оценка завершенного MBO может определить, соответствуют ли цели целям или уровню квалификации сотрудника.
Графические рейтинговые шкалы часто являются самым простым и наиболее целесообразным методом оценки производительности для оценки эффективности работы сотрудника; однако существует вероятность субъективности искажать результаты, основываясь на восприятии и рейтингах руководителя. Эта форма аттестации содержит характеристики и стили работы сотрудника, а также шкалу оценок (например, шкала от 1 до 5, где 5 - отлично). В качестве альтернативы шкала оценок может варьироваться от «плохой» до «приемлемой» и «отличной». Руководитель оценивает каждую черту или квалификацию. Если компания хочет получить обратную связь от сотрудника, для сотрудника может существовать еще одна колонка для самооценки. Одной из проблем приглашения обратной связи с сотрудниками является согласование потенциальной дистанции в рейтингах. Например, сотрудник может оценить свои организационные навыки как отличные, в то время как руководитель считает, что ее результаты являются просто приемлемыми. Включение определенных рабочих заданий в рейтинг является одним из способов устранения субъективного характера этого типа служебной аттестации. Просто добавляя такие факторы, как «выполняет назначенную работу вовремя и без ошибок» или «работает совместно с членами команды для выполнения назначенных задач», вы можете контролировать степень субъективности, которую надзорный орган придает при проведении оценки этого типа.
Множественная оценка - обычно 360-градусная оценка - запрашивает обратную связь от руководителя, коллег и прямых отчетов сотрудника. Этот тип оценки затем оценивает работу сотрудника с трех разных точек зрения, и это особенно полезно для руководителей первого уровня, которые обычно работают с менеджером, которому они отчитываются, коллегами, с которыми они сотрудничают, и сотрудниками, которых они контролируют. Преимущество 360-градусных оценок состоит в том, что они определяют области для улучшения и, конечно, выделяют области, в которых сотрудник выделяется. Важно собрать отзывы от нескольких оценщиков, чтобы оценка этого типа была действительно эффективной. Например, если у руководителя есть только один прямой отчет, очевидно, каков рейтинг этого подчиненного, и просто зная, как подчиненный оценил, что руководитель может сделать для неловких рабочих отношений. Поэтому целесообразно иметь как минимум трех оценщиков в каждой категории: как минимум три участника и три прямых отчета.
Метод принудительной оценки эффективности был популяризирован бывшим генеральным директором General Electric Джеком Уэлчем. Используя этот метод, руководители распределяют сотрудников на три группы: верхние 20 процентов работников, средние 70 процентов и нижние 10 процентов. Часто называемый методом «ранга и рывков», это означает, что надзорные органы рассматривают нижние 10 процентов работников как работников, которые на самом деле не являются необходимыми. Они могут быть прекращены, потому что их производительность не соответствует стандартам компании. Средние 70 процентов получают возможность сохранить свою работу, но они также получают коучинг, обучение и профессиональное развитие, что, как мы надеемся, побудит их стремиться присоединиться к первым 20 процентам сотрудников или, по крайней мере, не попасть в нижние 10 процентов к следующему оценка производительности приходит. Лучшие 20 процентов - суперзвезды и, очевидно, настолько ценны для компании, что они не только получают работу, но и получают вознаграждение за образцовую работу с повышением зарплаты, бонусами или и тем, и другим. (Сотрудники среднего звена могут также получать повышение заработной платы и бонусы, но не так щедро, как лучшие работники). Этот метод оценки работы требует большой работы по подготовке сотрудников к такого рода проверкам, а также требует, чтобы руководители обучения не давали им случайных или произвольно ранжировать сотрудников на основании чего-либо, кроме результатов их работы.
Отчет об оценке эффективности
Письменный отчет об оценке эффективности важен по двум важным причинам. Во-первых, поскольку служебные аттестации обычно используются для принятия таких решений о найме, как повышение заработной платы, повышение по службе, понижение в должности, премии и рабочие задания или переводы, у вас должна быть документация, подтверждающая ваши решения. Во-вторых, каждый сотрудник имеет право иметь печатную копию (или электронную копию, если вы выполняете безбумажную операцию) оценки для своих личных файлов.
Когда вы проводите обсуждение с оценкой эффективности, представьте сотруднику его копию и просмотрите ее, когда это возможно, на личной встрече. Процесс оценки эффективности наиболее эффективен, если вы ведете дискуссию в личном кабинете или конференц-зале, предпочтительно в нейтральном месте как для руководителя, так и для сотрудника. Конфиденциальность имеет первостепенное значение, когда вы обсуждаете эффективность работы сотрудника, особенно если оценка производительности затрагивает деликатные вопросы или если она включает в себя серьезные опасения по поводу производительности сотрудника или привычек работы. Если вы управляете удаленным работником, предоставьте сотруднику копию электронной почты с пометкой «конфиденциально», прежде чем проверять его производительность во время конференц-связи. То, как вы представляете оценку сотрудника, часто может повлиять на его моральное состояние и удовлетворенность работой.
Целью оценки работы является информирование о том, насколько хорошо работник выполняет свои трудовые обязанности, или информирование работника о том, что вы инвестировали в его профессиональный рост. Ключевым элементом в этом сообщении является отчет об оценке фактической эффективности. Он дает сотруднику ссылку, к которой он может обратиться в течение следующего периода оценки, чтобы увидеть, где он находится в плане соответствия стандартам эффективности вашей организации.
