Существует несколько различных типов оценок эффективности работы сотрудников. Тем не менее, одна из наиболее популярных организаций с тысячами сотрудников - «принудительное распределение». Многие работодатели считают, что это лучший способ оценить эффективность работы сотрудников. Другие придерживаются сильных взглядов в оппозиции.
Фон
Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric и автор трактата по управлению бизнесом «Победа», почти в одиночку сделал оценку принудительного распределения известной. В то время как в General Electric Уэлч взялся за бизнес, работодатели должны поощрять лучших работников, пытаться развить среднюю категорию работников и увольнять работников, чьи результаты оцениваются в самой низкой категории. Эту систему иногда называют «ранжировать», то есть вы ранжируете сотрудников, а затем отбираете худших.
Характеристики
Согласно оценке эффективности принудительного распределения, работник оценивается по его собственным достижениям. Это полезно для сотрудника, который ценит индивидуальные достижения по сравнению с командной работой и целями, основанными на команде. Метод ранжирования сотрудника может включать «управление по целям» или MBO, которые являются целями и задачами, которые сотрудник и ее менеджер определяют в начале. оценочного года. В конце года оценки выполненные задачи отмечаются галочкой, и работник получает вознаграждение за объем и качество выполненной работы для достижения этих целей.
Последствия
Эксперты, в том числе Уэлч, считают, что 20 процентов рабочей силы попадает в диапазон. Рядовые сотрудники часто щедро награждаются и получают руководящие должности в компании.
Говорят, что большинство сотрудников относится к категории B, поскольку они просто соответствуют ожиданиям, но могут иметь потенциал для повышения до уровня A-диапазона. Для сотрудников с рейтингом B внедрены планы повышения производительности или реализован другой набор MBO, или даже назначен наставник для сотрудника, который обещает улучшение. Ожидается, что среднестатистическим исполнителям будет предоставлена возможность улучшить или в конечном итоге перейти в топ-рейтинг. Сотрудник часто тренируется ее менеджером, или компания может инвестировать в профессиональную деятельность, чтобы помочь в ее улучшении.
Самым низким рейтингом в оценке эффективности принудительного распределения является C. Сотрудники C-диапазона не соответствуют стандартам производительности, согласно их менеджерам. Либо МВО, созданные на ранних этапах, являются крайне неполными, либо сотрудник просто не подходит для организации.
Соображения
В своей статье «Дело за 20–70–10» Уэлч признает: «Обычно, когда человек в течение длительного периода времени находился в нижних 10%, менеджер начинает разговор о том, чтобы двигаться дальше». Это является неотъемлемой частью уравнения в оценке производительности сотрудников с принудительным распределением.
Оценка принудительного распределения имеет четкие ориентиры и, как правило, зависит от времени, так как бонусы, скорее всего, будут выданы в конце года. По этим причинам - регламентированным, своевременным и чрезмерно формальным - метод оценки методом принудительного распределения подвергся критике. И, поскольку оценки принудительного распределения не способствуют обмену или обсуждению между работником и ее руководителем, критики принудительного распределения считают этот тип оценки, который выступает за односторонние решения, погруженным в фаворитизм.
Выгоды
Подавляющее впечатление от оценки эффективности заключается в том, что сотрудники и менеджеры одинаково боятся их. Сотрудники считают, что их усилия не будут признаны и оценены справедливо, и руководители могут иногда неохотно давать откровенные отзывы, чтобы помочь сотруднику успешно выполнить свою работу.
В этом случае есть преимущества для оценки принудительного распределения. Крупные организации с тысячами сотрудников и руководителей знают о принудительном рейтинге, который необходим во время оценки. Имея это в виду, менеджеры, как правило, используют тщательные детали при оценке сотрудников, особенно в диапазонах A и B.
