Ситуационное лидерство - это стиль управления, разработанный Полом Херси и Кеном Бланшаром в 1969 году и усовершенствованный и усовершенствованный за прошедшие десятилетия. Он основан, прежде всего, на адаптации к текущей ситуации, учитывая, насколько сложна стоящая задача, и зрелость работника, выполняющего задачу. Успешная реализация ситуационного лидерства требует от менеджера готовности сохранять гибкость в каждой ситуации и с каждым сотрудником. Это особенно хорошо работает в среде, где персонал часто меняется. Поскольку менеджеры адаптируются к каждому человеку и каждой ситуации, изменение или добавление сотрудников не влияет на других.
Pro: работает с четырьмя стилями лидерства
Менеджеры, которые принимают эту модель лидерства, могут выражать один из четырех различных стилей лидерства:
-
Мужчина / Направляющий
–
приказывать работникам выполнять определенные задачи определенным образом, особенно эффективно в чрезвычайных ситуациях или при выполнении повторяющихся задач.
2. Продажа / коучинг
- более интерактивный процесс коучинга, когда менеджеры «продают» свой подход к сотрудникам и заставляют их «покупать» и соглашаться.
-
Участие / коучинг
–
после коучинга менеджер придает больше значения вкладу сотрудника, даже оставляя окончательные решения на усмотрение сотрудника.
4. Делегирование / наблюдение
- менеджер позволяет сотруднику решать, как подходить к каждой задаче, обычно участвуя только тогда, когда сотрудники обращаются за помощью или к мнению руководителя.
Признавая, что существуют различные обстоятельства или ситуации, с которыми может столкнуться менеджер, которые требуют использования одного стиля над другими, каждый из этих стилей использует понижающийся уровень руководства со стороны менеджера.
Pro: менеджер может меняться стилей
Ситуационные лидеры могут плавно переходить от одного стиля к другому, основываясь на ситуации, характере выполняемой задачи и зрелости работника. Зрелость работника относится к двум различным факторам. Во-первых, это фактическая физиологическая или эмоциональная зрелость личности. Однако не менее важным является уровень зрелости работы или должности. Например, кто-то, кто был на работе в течение нескольких лет, имеет больший опыт работы, чем новый наем. Точно так же уровень 2 в любой работе будет иметь более продвинутые навыки, чем уровень 1 в той же работе.
Pro: простой и интуитивно понятный метод
Ситуационное лидерство является простым для понимания и несколько интуитивным для большинства менеджеров. Большинство менеджеров инстинктивно знают, что им нужно скорректировать свою реакцию на сложившуюся ситуацию. Ситуационное лидерство ставит отношения между менеджером и работником в его центр. Подчеркивая эту связь помогает сотруднику чувствовать себя ценным и в целом приводит к улучшению опыта работы для обеих сторон.
Con: сложно для некоторых типов менеджеров
Ситуационное лидерство как модель может не показаться интуитивным для ориентированных на задачи или строго регламентированных менеджеров. Эти люди могут изо всех сил пытаться оставаться гибкими и приспосабливаться к ситуациям, которые могли бы выиграть от большего количества выслушивания и меньшего количества «рассказа». Жесткое настаивание на определенном наборе правил и процедур может деморализовать рабочую силу и может отговорить сотрудников от предоставления важной информации о компании и их работе.
Con: Смещает внимание с долгосрочных целей
Кроме того, этот тип гибкого подхода к управлению может слишком акцентировать внимание на насущных потребностях и, таким образом, отвлечь внимание от более долгосрочных целей и задач. Если руководители в первую очередь оценивают и реагируют на конкретные и непосредственные ситуации, им может быть сложнее переключиться и подумать о планах и потребностях будущей компании.
Против: зрелость трудно определить
Некоторые критики ситуационного лидерства указывают на сложность определения и количественной оценки зрелости. В ситуационной модели лидерства Херси-Бланшара зрелость относится как к эмоциональной зрелости, так и к зрелости работы, что иногда может привести к слиянию между ними. Другими словами, менеджер может предположить, что эмоционально зрелый работник также способен брать на себя ответственность за определенные рабочие обязанности, что может быть не так.
