Операционный бюджет служит дорожной картой для компаний, чтобы изложить свои финансовые планы на предстоящий год. Он включает в себя как доходы, так и расходы, как правило, представлен в формате отчета о прибылях и убытках и предоставляет компании ценный способ документировать финансовые цели и задачи для действий, которые он хочет достичь в будущем.
Как владелец бизнеса, вам может понадобиться бюджет для руководства и поддержки финансовых решений вашей компании. Существуют разные типы бюджетов в зависимости от того, какой тип расходов вы планируете, и многие компании используют версии, такие как бюджет подразделения, бюджет по центрам затрат, бюджет сверху вниз или снизу вверх каждый год для документирования своих целей на следующие 12 лет. месяцы.
Что такое операционный бюджет?
Операционный бюджет - это прогнозируемый отчет о будущих операционных доходах и расходах для компании. Он не включает затраты на капитальные закупки или инвестиции, такие как затраты на строительство склада. Операционные бюджеты, как правило, составляются ежемесячно или ежеквартально и охватывают годичный период.
Расходы включают в себя себестоимость продаж (прямые затраты на производство продукта) и операционные расходы, связанные с продажей и общей и административной деятельностью компании. В зависимости от уровня детализации, операционный бюджет может также включать амортизацию, амортизацию, процентные расходы и налоговые расходы, ожидаемые в следующем году.
Операционный бюджет часто составляется с расходами построчно, поэтому при планировании бюджета его можно уточнить по статьям. Например, если компания знает, что она будет платить консультанту за первые три месяца года, она помогает включить эту деталь в бюджет, чтобы можно было исключить расходы из бюджета для остальной части бюджета. год. Или, если компания знает, что ее арендная плата будет увеличиваться в июне, она также может учесть это в своем бюджете по отдельным статьям.
Более крупные компании, имеющие много подразделений или других организаций, часто собирают отдельные операционные бюджеты для каждого бизнес-подразделения, а затем объединяют их в один сводный бюджет общего уровня для компании в целом.
Какие бывают типы бюджетов?
Компании используют разные типы бюджетов по разным причинам, и каждый из четырех основных типов или методов работает для различных ситуаций.
- Инкрементное бюджетирование: Возможно, наиболее часто используемый, простой метод бюджетирования. Можно просто взять фактические цифры компании за прошлый год и увеличить или уменьшить их на определенный процент. Например, компания может предусмотреть увеличение выручки от продаж наиболее продаваемого продукта на 10 процентов и сокращение расходов на неиспользуемые офисные помещения на 5 процентов. Это обычный метод из-за его простоты, но он склонен игнорировать внешние воздействия, такие как инфляция. Кроме того, менеджеры могут оценить рост расходов на более высокий процент, чтобы создать впечатление, что они всегда идут в рамках бюджета. Этот метод составления бюджета может отвлечь менеджеров от усилий, направленных на сокращение затрат или повышение эффективности.
- Бюджет по видам деятельности: Тип нисходящего бюджета с целевыми показателями, например, доход в 150 миллионов долларов. В нисходящих бюджетах участвуют менеджеры высшего уровня, которые формируют бюджет высокого уровня в зависимости от своих целей. Этот бюджет предоставляется руководителям отделов для определения действий, необходимых для достижения этой цели, и затрат на их выполнение.
- Бюджет стоимости предложения: Этот тип бюджета требует более тщательного изучения и включает в себя вопрос о том, создает ли каждая статья бюджета ценность для клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон компании.
- Нулевое бюджетирование: Этот тип бюджета предполагает, что каждый отдел начинается с нулевого бюджета, и каждый бюджетный расход должен быть обоснован, прежде чем он будет добавлен. В то время как этот тип бюджетирования требует много времени, он работает для компаний, которым необходимо реструктурировать свою деятельность в финансовом отношении или иным образом, необходимо осуществлять очень жесткий контроль над расходами. Этот тип бюджетирования более эффективен для дискреционных расходов, чем для основных операционных затрат, которые поддерживают бизнес.
Зачем вам нужен операционный бюджет
Компании должны быть в состоянии поддерживать связь с текущим финансовым состоянием бизнеса, чтобы быть успешными, а также прогнозировать то, что они ожидают в будущие месяцы, чтобы они могли планировать доходы и расходы в следующем году. Операционный бюджет важен, потому что он дает руководству возможность устанавливать и сообщать свои финансовые цели и задачи на следующие 12 месяцев, и его можно использовать для обеспечения подотчетности сотрудников и руководства перед этими целями. Нередко компании готовят график, в котором бюджет сравнивается с фактическими финансовыми результатами каждый месяц или, по крайней мере, каждый квартал, чтобы увидеть, как фактические результаты деятельности компании соответствуют поставленным в бюджете целям.
Операционный бюджет и процесс планирования также дают возможность компаниям быть готовыми в случае непредвиденных обстоятельств. Например, компания может установить свои цели по доходам и расходам и спланировать их так, чтобы у нее была достаточная доходность, чтобы вкладывать деньги в неэффективный фонд. Фонд может быть использован в случае спада в экономике, потери крупного поставщика, потери постоянного клиента или любого другого типа проблем бизнеса, которые могут негативно повлиять на денежный поток компании.
Создание эффективного бюджета - это отчасти искусство, а отчасти наука. Как владелец бизнеса, вам необходимо выяснить, где установить планку с точки зрения создания бюджета, отражающего эффективность вашей команды, а также рассмотреть, что ваша компания должна сделать, чтобы соответствовать или победить своих конкурентов и коллег и преуспеть на своем рынке. Важно установить бюджетные цели на достаточно высоком уровне, чтобы рынок и любые инвесторы воспринимали вашу компанию как лидера и успешника, но при этом держали цели на достаточно реалистичном уровне, чтобы вы не создавали негативного восприятия, пропуская цели.
Примеры бюджета
Компании выбирают для составления бюджета по-разному, в зависимости от размера компании, структуры, типа бизнеса и других соображений. Например, вы можете решить составить бюджет по департаментам с такими категориями, как генеральный директор, финансы, оборудование или ИТ. Каждый из этих разделов будет иметь одинаковые компоненты, такие как заработная плата, судебные издержки, расходы на компьютер и офисные расходы.
Некоторые компании готовят свой бюджет по центрам затрат. Центр затрат - это отдел, а не отдел. В производственной компании это может быть производственный отдел или отдел технического обслуживания. Эти отделы несут ответственность за прямые операционные расходы и не имеют никакого отношения к продаже или приносящей доход части бизнеса. Для этого типа бюджета трудно рассчитать прибыль каждого МВЗ, поскольку для этого необходимо распределить доходы и накладные расходы, такие как аренда здания.
Другим примером бюджета является метод бюджетирования сверху вниз. Этот процесс составления бюджета предполагает, что руководство ставит цели и задачи для компании на самом верху, а затем передает эти цели и задачи руководителям подразделений компании. Цели бюджета определяются руководством, и департаменты должны найти способ структурировать свои отдельные бюджеты для достижения целей и задач, установленных старшими руководителями.
Недостаток этого типа бюджетирования заключается в том, что руководители среднего и низшего звена в отделах не берут на себя ответственность за бюджет, поскольку он не был создан ими и был им навязан. Некоторые считают, что нисходящее бюджетирование не так эффективно, потому что руководство часто отсоединяется от подробностей того, что происходит на местах, и от повседневных оперативных потребностей компании.
Бюджет «снизу вверх» - это противоположность бюджету «сверху вниз», и он начинается с людей на местах. Каждый департамент отвечает за составление своего собственного бюджета, а персонал, участвующий в повседневной работе, как правило, наиболее осведомлен о всех статьях бюджета департамента. По этой причине нижестоящие бюджеты, как правило, являются более подробными и во многих случаях более точными, чем нисходящие бюджеты. Бюджет по-прежнему строится на основе целевых показателей, однако, даже с учетом дополнительных деталей, он может полностью отличаться от фактических результатов компании.
Бюджетные вызовы: мешок с песком или растяжка?
Составление бюджета не так просто, как просто добавить темп роста или сокращение доходов и расходов, а затем выполнить копирование для каждого из 12 месяцев в следующем году. Особенно, когда бюджет составляется людьми на местах, может возникнуть дилемма. Возможно, команда должна составить бюджет, который включает в себя сложные задачи, которые очень оптимистично, но может быть трудно достичь. Или, может быть, команда должна составить бюджет с мешками с песком, что означает, что цели легче достичь.
Это особенно сложная проблема, когда сотрудники знают, что их премии связаны с их результатами по сравнению с бюджетом, и это может проверить этику руководства, особенно если бюджет с мешками с песком приводит к тому, что компания работает хуже, чем ее коллеги или конкуренты, и все это от имени сотрудники, обеспечивающие свои бонусы.
У каждого подхода есть свои потенциальные проблемы. В то время как есть что-то, что можно сказать о недобросовестных и чрезмерных поставках, с другой стороны, постановка сложных задач может подтолкнуть людей и команды за пределы их зон комфорта, чтобы достичь ранее неожиданных или недостижимых, положительных результатов.
Если бюджетные цели слишком возмутительны, сотрудники начнут либо игнорировать бюджет, либо ставить под сомнение мышление руководства, а также способность точно оценивать возможности персонала. Кроме того, если бюджет выручки устанавливается на недостижимом уровне, а операционные расходы, такие как найм и заработная плата дополнительного персонала, устанавливаются в соответствии с завышенными продажами, компания может в итоге тратить слишком много денег на недоиспользуемые ресурсы.
Столичные бюджеты и прогнозы
Капитальный бюджет компании может взаимодействовать с операционным бюджетом, но это совершенно отдельный банк денег. В капитальном бюджете подробно описываются планы и связанные с ними доходы и расходы для крупных или дорогостоящих проектов, таких как покупка нового производственного оборудования, строительство нового склада или инвестиции в него, а также запуск нового продукта. Бюджет капиталовложений часто составляется на индивидуальной основе и может быть финансово смоделирован как расчет чистой приведенной стоимости или NPV или расчет внутренней нормы прибыли или IRR.
Оба эти метода обычно используются, и они предлагают руководству способ оценить жизнеспособность проекта, оценить объем денежных потоков, которые может создать продукт, определить норму прибыли на инвестиции и принять решение о том, стоит ли взять проект. Компания может выполнить два или три различных сценария расчета NPV или IRR с различными допущениями, чтобы определить, какой из них может принести наибольшую прибыль для компании.
Многие компании также составляют прогноз вместе с их операционным бюджетом. Хотя это может показаться дублирующим, бюджет представляет собой то, чего компания хочет достичь, например, определенный процент увеличения продаж за год, определенное сокращение расходов или определенное количество дополнительного персонала, нанятого.
Прогноз, с другой стороны, представляет идею, которая ближе к финансовой реальности. Компания создает прогноз в начале года, и он может очень напоминать бюджет в январе. Однако по мере появления реальных результатов компания будет обновлять прогноз в зависимости от того, что происходит на самом деле, что может или не может соответствовать бюджету. Прогноз предлагает руководству инструмент, который поможет с краткосрочным планированием и перенаправить усилия, если компания выглядит так, как будто она не может достичь своих бюджетных целей ни по доходам, ни по расходам.
