Функциональный конфликт может быть полезен для организации. Это способствует здоровому обмену идеями, очищает воздух и способствует творческому мышлению и острому принятию решений. Лидеры должны встраивать конфликты в процессы принятия решений, говорит Майкл Роберто, профессор менеджмента в Брайантском университете на Род-Айленде и бывший профессор Гарвардской школы бизнеса. Некоторые компании гордятся своей коллегиальной культурой, и идея конфликта для них анафема. Но хорошие вещи случаются, когда противоположные взгляды идут лицом к лицу. Прогрессивные лидеры знают, как генерировать функциональные конфликты в команде, когда это необходимо.
Подавать пример. Лидер, который хочет генерировать противоположные мнения, поощряет и поощряет поведение. Она активно говорит и слушает других, которые могут с ней не согласиться. Когда она сталкивается с другой точкой зрения, она вдумчиво рассматривает плюсы и минусы аргумента. Она также поощряет диалог вокруг расходящейся точки зрения.
Назначьте защитника дьявола в процессе принятия решений. Определите одного человека в команде, который подтолкнет группу в другом направлении. Попросите его продолжить подвергать сомнению мышление. Зачем нам это делать? Кто будет возражать? Что мы можем получить? Что делать, если это не работает? Позвольте другим помогать дьяволу в этой роли. Признайте, когда адвокат вашего дьявола хорошо поработал над тем, чтобы заставить членов команды действительно обдумать последствия своих решений. Это должна быть ротационная роль, чтобы у каждого была возможность.
Ролевая игра реакции конкурента. Разделите команду на три группы. Попросите группу А разыграть соперника по ролям. Группа B представляет вашу компанию. И Группа C - это коллекция внешних консультантов. Теперь начните обсуждение, задав критический вопрос, такой как: «Как это решение меняет конкурентную среду?». Участники группы А обсуждают этот вопрос между собой, как будто они являются ключевым конкурентом и получили эти знания благодаря шпионажу. Группа B обсуждает решение и влияние, которое оно будет иметь. Группа C циркулирует среди других групп, чтобы набрать очки у каждой. Разрешить обсуждение продолжаться не менее 10 минут. Пусть группа С сообщит о своих наблюдениях и обсудит полученные результаты, в то время как две другие группы слушают. Теперь откройте обсуждение для всей команды и запишите любые рекомендации или последующие пункты.
Повторите ролевую игру, на этот раз назначив группу A играть клиентом, группу B - инвесторами, а группу C - консультантами. Группы A и B, заинтересованные стороны, обсуждают, как решение влияет на них. Вы можете повысить эффективность этого упражнения, чередуя роли. Если необходимо, повторите упражнение для заинтересованных сторон или конкурентов, когда вы приступаете к реализации нового решения. Хотя вы не хотите поощрять нерешительность, вы все же хотите содействовать дальнейшему росту и обмену новыми данными и информацией.
Вовлекайте скептиков. Когда вы создаете целевые группы и специальные комитеты, включайте людей, которые могут быть негативными. Суть не в том, чтобы вознаградить сопротивление, а в том, чтобы тренировать новое поведение. Скептики не будут спокойно соответствовать статус-кво. Используйте скептиков, чтобы раскрыть потенциальные проблемы с планом и, что более важно, найти решения. При этом вы также создадите поддержку и более жизнеспособные решения в долгосрочной перспективе.
подсказки
-
Признайте, что более одного человека могут быть правы. Это создает отношение, более способствующее хорошему конфликту. Научитесь использовать язык, который поощряет открытое общение, пока вы работаете в условиях конфликта. Ваш первый комментарий к несогласному может быть, например, «Пожалуйста, расскажите мне больше».
Предупреждение
Особые аргументы должны основываться на фактах. Цель функционального конфликта - не откладывать принятие решения на неопределенный срок. Хорошие лидеры, возможно, должны вмешаться в группу, которая вовлечена в цикл бесконечных встреч и дисфункциональных конфликтов.
