Оценки сотрудника обычно охватывают проблемы, достижения и цели сотрудника. Согласно статье об управлении эффективностью, выполненной Университетом Индианы, оценка сотрудников является одним из наиболее важных действий супервайзера, потому что это возможность тренировать, мотивировать и управлять ожиданиями с обеих сторон. Вместо того, чтобы просто рассказывать сотруднику, как у него дела, руководитель может извлечь выгоду, превратив оценку в дискуссию, задавая подготовленные, вдумчивые вопросы.
Открытые вопросы
Надзорные органы должны всегда избегать задавать вопросы, на которые можно ответить простым «да» или «нет», поскольку эти вопросы, как правило, не вызывают дальнейшего обсуждения или толкования. Например, вместо «Как вы думаете, достигли ли вы своих целей по производительности в этом году?», Вопрос должен звучать так: «Скажите, как вы смогли достичь своих целей по производительности в этом году или почему вы не смогли их достичь».
Вопросы о вызовах
Отвечая на вопросы, с которыми сталкивался сотрудник, например: «Какая была ваша самая большая ошибка в этом году?», Он дает сотруднику и руководителю возможность превратить препятствие в опыт обучения. Это также позволяет руководителю определять будущие потенциальные проблемы, такие как межличностные отношения или проблемы управления временем. Вместо того, чтобы избегать сложных тем, их следует выявлять и решать позитивно.
Вопросы о будущем
Многие сотрудники заинтересованы в том, чтобы лучше выполнять свои текущие должности и должности, если они считают, что это приведет к продвижению по службе и повышению. Руководитель должен задавать вопросы о том, какие другие должности интересует сотрудник в компании, а также о долгосрочных мечтах и целях. Эти вопросы дают руководителю необходимую информацию, чтобы составить для сотрудника надежный план карьерного роста. Они также дают руководителю представление о том, что конкретно мотивирует работника (деньги, баланс между работой и личной жизнью и т. Д.)
Вопросы о супервайзере
Эти типы вопросов трудны для многих руководителей или менеджеров. К ним относятся «Как я работаю в качестве вашего менеджера?» И «Управляю ли я вами наилучшим из возможных способов?». У всех разные личности и стили работы, и то, что работает для одной комбинации супервизора и сотрудника, может не сработать для других. Эффективный руководитель должен отложить свое эго и понять, что ее работа может потребовать, чтобы она изменила свой стиль управления, чтобы соответствовать ее сотрудникам - не наоборот. Например, некоторым сотрудникам нужны постоянные напоминания или похвалы, в то время как другим хочется остаться в одиночестве.
Вопросы самооценки сотрудников
Многие руководители могут получить ценную информацию, давая указания своим сотрудникам оценивать себя по тем же позициям (и шкале), которые использовались при официальной управленческой проверке. Это позволит руководителю четко видеть различия между самовосприятием сотрудника и реальностью. Например, если сотрудник оценивает себя как 10 (по шкале от 1 до 10) в общении, но руководитель дает ей только 6, необходимо обсудить разрыв связи.
