Одна из важнейших ролей корпоративного управления заключается в обеспечении того, чтобы стратегические решения принимались в интересах тех, кто заинтересован в успешных результатах. Советы все чаще ориентируются на корпоративных акционеров, но может начаться изменение. Интересы заинтересованных сторон, таких как клиенты, потенциальные клиенты и не клиенты, на которых влияют решения компании, могут начать привлекать внимание как корпоративное управление. играет все более стратегическую роль.
Настройка политики
Корпоративное управление - это система, используемая для управления и контроля организаций. Одна из многих важных ролей, которые играют корпоративные советы и исполнительные комитеты, заключается в разработке и применении политики, которая считается необходимой для эффективной работы компании. Они могут включать кодексы этического поведения по отношению к клиентам, поставщикам, сотрудникам и акционерам, вклад в структуру организации, а также утверждение функциональных должностей и обязанностей. Это может включать вклад в корпоративную культуру или множество тонких сигналов управления, которые влияют на прозрачность или непрозрачность принятия стратегических решений.
Создание корпоративной стратегии
Корпоративный совет организации должен быть тесно связан с установлением четкого определения цели организации и желаемых результатов. Если компания ставит цель стать мировым лидером в области телекоммуникационных технологий для военного рынка, например, то корпоративные цели, стратегические планы, финансовые ассигнования и измеримые результаты должны оцениваться по их способности двигать компанию к этой цели. Если ресурсы распределяются по местам, которые не поддерживают эту стратегическую цель, тогда совет должен должным образом определить причину и дать вклад в то, что не соответствует стратегии: сама стратегическая цель или действия с ресурсами, которые изначально кажутся недостижимыми. из-синхронизации.
Гарантия того, что действия поддерживают стратегические позиции
Руководство компании напрямую подотчетно совету директоров. Это требует, чтобы основные корпоративные решения и результаты, отслеживаемые в соответствии с корпоративными целями, были проверены, если не полным советом, то исполнительным комитетом правления. Ключевые стратегические действия, такие как слияния и поглощения, выход на новые крупные рынки, выход из рынков, закрытие заводов или изменение структуры диверсификации или ценовой позиции, являются примерами решений, которые требуют надзора за корпоративным управлением.
Мониторинг инвестиционных решений и капиталовложений
Корпоративный совет несет ответственность за проверку и понимание финансовой отчетности компании и за разумное вложение средств для максимизации чистой прибыли и прибыли. Тем более, что в соответствии с Законом Сарбейнса-Оксли 2002 года, который вводит новые обязанности по финансовой отчетности, корпоративные советы должны проявлять бдительность в отношении стратегического воздействия новых требований к внутреннему контролю. Корпоративные советы должны также анализировать и понимать портфель продуктов и поддерживать команду исполнительного руководства, предлагая стратегический контроль в отношении корректировок ассортимента продуктов, утверждения или переноса капиталовложений в категории продуктов с наибольшим потенциалом для поддержания и увеличения потоков доходов и управления расходами. В то же время перед членами корпоративного совета стоит сложная задача: помочь исполнительной команде сбалансировать краткосрочные цели, столь желаемые акционерами, с долгосрочными инвестициями, необходимыми для обеспечения будущего компании.
Подотчетность перед заинтересованными сторонами
С точки зрения управления подотчетность, хотя и часто сфокусированная на акционерах, иногда может стать чем-то, что до сих пор не рассматривалось. Исторически в учебной программе бизнес-школы подчеркивалась ответственность в первую очередь за доходы акционеров, в результате чего обязанности корпорации быть хорошим корпоративным гражданином часто упускались из виду. Поскольку цены на акции и квартальные дивиденды занимают центральное место, долгосрочные инвестиции часто откладываются. Критические аспекты ответственности корпоративного управления, такие как инвестиции в инфраструктуру, техническое перевооружение предприятия, безопасность на рабочем месте или планирование стихийных бедствий, часто игнорировались или задерживались за пределами параметров безопасного времени. Нефтяная катастрофа в Персидском заливе в 2010 году продемонстрировала сомнительное суждение корпоративного управления British Petroleum (BP). В то время как упущение, возможно, было разделено многими производителями нефти, оно последовало за годами беспрецедентного роста доходов и прибыли акционеров. По мере приближения беспрецедентных прибылей, казалось, что корпоративные инвестиции практически не предназначались или вообще не предназначались для планов по технике безопасности, проверкам безопасности или планам реагирования на глубоководные бедствия, даже несмотря на то, что нефтяные запасы использовались все глубже и глубже. Несомненно, заинтересованные стороны в этой катастрофе выходят далеко за пределы акционеров BP и включают рыбаков и представителей малого бизнеса, чьи средства к существованию были уничтожены, дикая природа, убиваемая им, и жители Персидского залива, чьи жизни будут затронуты в течение десятилетий. Корпоративный совет, который не готовится к кризису или не учитывает широкого влияния своих операционных решений, не выполняет свой мандат совета.
