Оценки эффективности сотрудника включают подробности о том, как сотрудник выполнял свою работу в течение рассматриваемого периода и как он может улучшить производительность в будущем. Эти оценки часто связаны с решениями о повышении заработной платы и могут повлиять на право на повышение по службе. Чтобы правильно оценить эффективность работы сотрудников, менеджерам необходимо установить четкие цели для своих сотрудников и привлечь их к ответственности за достижение этих целей. В зависимости от типа работника эти цели могут принимать разные формы.
Не освобожденные сотрудники
Многие не освобожденные работники работают в категории транзакционных задач. Они выполняют повторяющиеся итерации определенной задачи, например, отвечают на звонки в службу технической поддержки или обрабатывают заявки на кредит. Они имеют ограниченную способность принимать решения об инструментах и процессах, которые они используют. Для этих сотрудников цели должны быть привязаны непосредственно к показателям, установленным для отслеживания эффективности бизнеса в их области деятельности.
Например, агенты технической поддержки будут нести ответственность за управление временем их звонков, гарантируя, что проблемы с клиентами будут решены, и придерживаясь политики компании. Эти поведения могут быть измерены для человека и по сравнению с целями и сверстниками.Таким образом, одна из целей агента технической поддержки может заключаться в том, чтобы «достичь решения проблем клиента при первоначальном контакте как минимум в 80% случаев». Вы также можете установить цель, такую как «поддерживать среднее время разговора ежемесячно на уровне 7,5 минут или меньше». И, наконец, чтобы убедиться, что сотрудники не выходят за рамки политики компании для удовлетворения клиентов или сокращения вызовов, используйте такую цель, как «поддерживать показатели мониторинга качества на уровне или выше 90 процентов в месяц».
Освобождать отдельных участников
Освобождаемые сотрудники, которые работают в качестве независимых участников, а не менеджеров, имеют другие рабочие требования и другие цели, чем не освобожденные сотрудники и управленческий персонал. Эти люди могут управлять проектами, анализировать бизнес-данные или создавать технические документы. Их работа менее легко измеряется с помощью обычных метрик операций, а их успех в большей степени зависит от эффективной командной работы, организационных навыков и способности управления проектами.
Для менеджера проекта создайте такую цель, как «встретить согласованные этапы проекта, по крайней мере, в 85% случаев». Другой целью для такого человека может быть «достижение удовлетворительных или более высоких результатов от заинтересованных сторон проекта как минимум в 90% случаев». Чтобы включить финансовый аспект роли менеджера проекта, который обычно является ключевым результатом для бизнеса, включите такую цель, как «достижение целей по чистой прибыли департамента как минимум в 95% времени для реализованных проектов». Хотя руководители проектов не всегда контролируют финансовые аспекты процессов, над которыми они работают, они должны нести ответственность за принятие решения об отмене проекта, который не отвечает интересам компании.
Менеджеры
Менеджеры с прямыми отчетами несут ответственность не только за работу, которую они выполняют, но и за результативность своих команд. Они также несут ответственность за конкретные задачи управления, такие как надзор за сотрудниками, разрешение конфликтов и координация распределения ресурсов. Менеджеры, как правило, имеют полномочия изменять процессы и влиять или изменять политики в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса и потребностями клиентов. Следовательно, их цели должны отражать ожидания в отношении общей эффективности бизнеса в своей области, а также развития их персонала. Устанавливая цели для менеджера, учитывайте, что вы по сути устанавливаете цели для бизнес-сферы, которой занимается отдельный человек.
Например, задайте руководителю группы технической поддержки такую цель, как «добиться оценки удовлетворенности клиентов по всему отделу на уровне 90 процентов или выше». Чтобы приспособить компонент развития сотрудников, используйте цель, такую как «создание и поддержание планов преемственности по крайней мере для 80 процентов критических должностей сотрудников» или «достижение уровня продвижения в верхнем квартиле всех менеджеров».
