Бережливое производство означает делать больше с меньшими затратами. Это концепция, направленная на устранение тех этапов процесса, которые не приносят пользы вашему клиенту. Независимо от состояния экономики, бережливый подход всегда своевременен и всегда является хорошей идеей. Бережливое производство сосредотачивается на каждом шаге процесса, чтобы определить, имеет ли оно ценность для вашего клиента - другими словами, будет ли ваш клиент платить вам за выполнение этого шага? Если нет, оптимизируйте его и / или обрежьте.
Создайте свою команду
Выберите продукт для просмотра. Если у вас есть несколько, выберите один, чтобы начать. Вы можете выбрать тот, который имеет самый короткий производственный процесс или наименее выгодный для вас. Этот выбор остается за вами, но для начала подумайте о том, чтобы взять «низко висящий фрукт». Выберите тот, который будет наиболее простым для применения метода Lean, и принесет максимальную пользу вашей прибыли.
Выберите команду, чтобы помочь с процессом обзора. Всегда лучше выбирать сотрудников, которые заинтересованы в улучшении процессов. Как правило, именно они работают над этим ежедневно и получают выгоду от улучшения. Это будут те, кто сразу же примет участие, и их не нужно продавать по этой идее. Хотите верьте, хотите нет, но они также будут теми, кто, скорее всего, «продаст» идею своим коллегам и станет сторонником перемен.
Пригласите членов вашей команды на первое совещание, чтобы узнать, что такое бережливое производство и каковы ваши причины для его создания. Потребуется некоторое время, чтобы внедрить бережливые производственные процессы. Разберитесь с вашими идеями о том, как сделать это за одну или две встречи. Вы можете использовать свое стартовое собрание, чтобы установить день, время и место для последующих совещаний группы, и вам также нужно будет принять участие в совещаниях группы. Ничто не сможет так быстро победить, как отсрочка или отмена собрания из-за вашего плотного графика. Вы должны быть полностью преданы усилиям (и улучшению), как лидер, или никто другой не будет.
Подумайте об инвестировании в формальное обучение. Стоит направить одного или двух членов команды на семинар, который дает обзор процесса бережливого производства. Онлайн-поиск даст несколько классов как онлайн, так и лично.
Составьте свою повестку дня для следующей встречи до закрытия. Кроме того, рекомендуется установить временные рамки для каждой встречи команды. Час - это хорошее эмпирическое правило. И соблюдение этого срока так же важно, как и принятие участия в заседаниях. Встречи, которые проводятся сверхурочно, быстро снижают энтузиазм участников к участию.
Обзор процесса
Проведите мозговой штурм с членами команды относительно лучшего продукта, с которого можно начать внедрение бережливого производства. Запомните общие правила мозгового штурма: здесь нет неправильных ответов, все должно быть указано на рассмотрение, и каждый должен иметь возможность поделиться своим мнением. Просмотрите список идей и достигните консенсуса. Это можно сделать разными способами. Консенсус устанавливается, когда все члены команды принимают результат. Не все от всего сердца согласятся, но если все члены команды «могут жить с ответом», вы достигли своего согласия.
Блок-схема процесса. Это очень важно для бережливого производства. Не детализируя каждый шаг в производстве, вы не сможете оценить, какие из них дают ценность, а какие нет. В зависимости от сложности вашего процесса, потоковая диаграмма может занять несколько сеансов и даже месяцы. Это самый трудоемкий процесс и может быть самой сложной частью разработки программы бережливого производства. Если вы обнаружите, что ваша команда увязла в потоковой диаграмме процесса, ищите логические точки останова и работайте с ними как с меньшими сегментами. Вы могли бы даже рассмотреть изучение этих меньших приращений и реализовать бережливое мышление в этих разделах, вместо того, чтобы пытаться решить все это сразу.
Определите ценность каждого шага вашей блок-схемы. Каждый член команды должен быть в состоянии определить, почему любой данный шаг - это то, за что с готовностью заплатит ваш конечный клиент. Например, если подача документов не приносит пользы вашему клиенту, исключите этот шаг. С другой стороны, если поданные документы или архивированная информация могут ускорить повторный заказ клиента, обязательно сохраните его.
Будьте особенно осторожны с «потому что мы всегда так делали» в качестве причины или объяснения. Процессы, которые «всегда делались», обычно созрели для рационализации. Продолжайте спрашивать «почему» на каждом шагу, пока вы действительно не достигнете ценности каждого шага в процессе.
Реализация
Просмотрите вашу исправленную блок-схему. На каждом этапе этого процесса задавайте этот гипотетический вопрос: «Будет ли мой клиент платить за это, если это была позиция в счете-фактуре?» Если ответ «нет», исключите этот шаг. Это пустая трата в вашей общей производственной системе. Есть случаи, когда значение может быть неочевидным для клиентов. В примере подачи заявки они могут понять его ценность, когда вы объясните, что ваша система архивации экономит им деньги на их будущие заказы. Имейте в виду, однако, что это, как правило, гипотетическое мышление.
Определите, какие физические изменения (если таковые имеются) необходимо внести, используя новую потоковую диаграмму в качестве карты. Во многих случаях вы можете добиться дополнительной экономии без огромных капиталовложений, особенно если вы работаете над небольшим сегментом всего процесса. Детализируйте прогнозируемые затраты на необходимые инвестиции и рассчитайте их рентабельность.
Оцените время, которое потребуется для внедрения новой процедуры. Исходя из этого, установите конкретные цели и обнародуйте их. Помните об «идеальном состоянии», которого вы пытаетесь достичь, и сообщайте об этом как о части цели. Если вы работаете в сегментах, создайте план для каждого сегмента, чтобы в конечном итоге перейти к следующему.
Подумайте об использовании блиц-метода Кайдзен, особенно если изменение процедуры относительно небольшое и концентрированное. Метод Кайдзен представляет собой целенаправленную концентрацию на одном процессе или области, которая обычно длится от 2 до 10 дней. Это выгодно, потому что его короткий срок заставляет решения быстро, не давая работникам время, чтобы найти оправдания и / или задержки.
Создать метод для отслеживания и оценки изменений. Позвольте вашей команде создания встречаться через определенные промежутки времени после внедрения, чтобы просмотреть статистику и выполнить «проверку» процесса, чтобы убедиться, что никакие детали не вернулись в прежнее состояние.
