В 2001 году Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон, эксперты по бизнес-стратегиям и создатели системы измерения производительности системы сбалансированных показателей, представили карты стратегий в книге под названием «Организация, ориентированная на стратегии». Каждая карта стратегий, создаваемая бизнесом, является одностраничная схема, используемая для описания и распространения стратегии достижения единой долгосрочной цели. В отделе кадров карта стратегии описывает и показывает, как стратегия управления персоналом связывает и повышает ценность стратегической бизнес-цели.
Расположение и отделы
Пустая карта стратегии - это простое поле, разделенное на четыре горизонтальные секции, с левой и левой стороны поля расположены метки «Финансовый», «Клиентский», «Внутренний», «Обучающие и развивающиеся». Первые два раздела определяют результаты - финансовые и ориентированные на клиента ожидания - которые соответствуют целям компании. Вторые два раздела описывают внутренние и обучающие материалы, а также то, как HR планирует соответствовать ожиданиям. Карта использует текстовые поля и соединительные линии для создания и определения взаимосвязей между входными и выходными разделами и целями.
Установить финансовые ожидания и цели
Используя диаграмму, укажите финансовые результаты, необходимые для достижения долгосрочной цели, определенной в стратегическом плане компании. Для такой цели, как максимизация организационной ценности, заявленные компанией требования к выпуску продукции могут включать увеличение валовой выручки, повышение производительности и снижение расходов. Решите, на какую часть и на какую часть каждого результата может повлиять HR. Введите эти ожидания и суммы в долларах под соответствующим выходным требованием. Например, отдел кадров может взять на себя обязательство снизить показатели текучести кадров на 10 процентов, что в соответствии с текущими оценками затрат приведет к сокращению расходов на привлечение и наем персонала на 25 000 долл. США в год.
Определить и установить ориентированные на клиента ожидания
Для каждого финансового ожидания определите, кто является клиентом отдела кадров, и опишите, что будет делать клиент, чтобы убедиться, что отдел кадров выполняет свои финансовые обязательства. Как отмечает автор и соучредитель JungleRedCommunication.com Джереми Хантер, клиент отдела кадров чаще всего не человек, а «вещь», относящаяся к сотрудникам, такая как вовлеченность сотрудников, хорошее самочувствие или разнообразие. Например, вы можете сказать, что увеличение вовлеченности сотрудников приведет к снижению текучести кадров или что более здоровая рабочая сила повысит производительность.
Внутренние входы
Опишите шаги, которые HR предпримет для достижения результатов, ориентированных на клиента. По словам Хантера, внутренние входы - это шаги высокого уровня, а не технология или обучение, необходимые для внедрения системы. Например, отдел кадров может принять решение о том, что развитие лидерства, программа признания сотрудников и повышение эффективности работы являются подходящими шагами для повышения вовлеченности сотрудников, что, в свою очередь, снижает показатели текучести кадров. Таким же образом, оздоровительная программа, ежегодная ярмарка здоровья и безопасности, а также команды сотрудников, занимающиеся вопросами безопасности, создают более здоровую рабочую силу.
Создание инициатив по обучению и росту
Заполните стратегическую карту, указав, что HR должен сделать, чтобы преобразовать внутренние данные из цели в реальность. Имейте в виду, что инициативы по обучению и росту - это конкретные знания, навыки и способности, необходимые для достижения этих целей, а не практические рекомендации. Список с инструкциями появляется позже, когда вы используете карту стратегии в качестве инструмента реализации. Например, цель развития лидерства может потребовать наставничества, онлайновой программы обучения менеджменту и оценки эффективности на основе компетенций для развития управленческого опыта, навыков общения и работы с людьми, а также знаний о бизнес-процессах, которые требуются для лидерских ролей.
