Изменения являются неизбежной константой в компаниях. Некоторые организационные изменения стимулируются внешними воздействиями, включая экономические, технологические, культурные, политические и социальные силы. Изменения также могут быть вызваны поведением и потребностями сотрудников или руководителей. Независимо от катализатора изменений, различные типы моделей организационных изменений могут быть классифицированы в различных условиях. Типы изменений моделей различаются по интенсивности, влиянию, стоимости и сложности. Например, некоторые из них могут занять больше времени для реализации и могут столкнуться с сильным сопротивлением со стороны сотрудников. Понимание моделей изменений может помочь малым предприятиям и крупным корпорациям более эффективно планировать и управлять своими организациями.
Модифицированная модель изменения
Модифицированные модели организационных изменений передают существующие знания и опыт, чтобы получить поддержку для другого действия. Знакомство - ключевой компонент модифицированных моделей изменений - приводит к повышению вероятности соблюдения требований со стороны сотрудников. Например, розничные магазины регулярно могут продлить часы праздничного сезона или распродажи; Между тем, менеджеры могут использовать расширенный график для проведения внеплановой проверки запасов. Так как сотрудники привыкли к идее расширенных часов для специальных мероприятий, общение не является сложным. Этими временными изменениями легко управлять, и сотрудники менее устойчивы к идее работать больше часов в короткие сроки. Модифицированная модель изменений демонстрирует простоту, соответствие и влияние. Это имеет самую низкую степень стоимости, сложности, сопротивления и времени для реализации.
Изобретательская модель изменения
Организации могут стремиться продвигать оригинальные и новаторские концепции. Передовые концепции изобретательны, когда они могут изменить отраслевые стандарты. Модель изменения изобретения имеет умеренную сложность, реализацию и стоимость. Используя существующие проблемы или проблемы, новые решения могут быть адаптированы для развития практики. Изобретательские решения могут вызывать волнение, потому что они новы, но реализация трудна, потому что нет примеров для ссылки. Таким образом, умеренное чувство неопределенности, сопротивления и непредвиденных расходов должны быть преодолены. Новые технологии являются частой причиной изобретательских изменений в организациях. Этот тип организационных изменений демонстрируется заменой пишущих машинок и текстовых процессоров компьютерами.Компьютеры удовлетворяли потребность в обмене и хранении информации, но первоначально требовали дорогостоящего приобретения оборудования и обширного обучения сотрудников для обучения навыкам программирования. Использование компьютеров в организациях поставило под сомнение статус-кво и столкнулось с сопротивлением со стороны сотрудников, привыкших к печатным машинкам, текстовым процессорам и системам подачи документов. Компьютерная интеграция была изобретательной моделью изменений, поскольку она была новым решением существующих организационных потребностей, внедрение было умеренно сложным, и оно изменило операционные стандарты практически во всех отраслях.
Радикальная новаторская модель изменения
Радикальный новатор - это модель изменений, которая может полностью перестроить основу любой практики, отрасли или организации. Это самая сложная, самая дорогая и самая изменчивая модель изменений всех типов. Это сопряжено с высокой степенью риска и высокой наградой, но может поставить под угрозу наследие руководства, работников и отрасли. Пример радикального новаторства - изобретение Генри Фордом автомобиля Model T. Это радикальное изменение уничтожило основу транспортных средств XVIII века, таких как лошади и кареты. Автомобиль стал феноменальной концепцией, постоянно имитируемой с помощью модифицированных и изобретательных моделей изменений. Внутри организации радикальный новаторский подход можно рассматривать в форме разработки компанией своей инфраструктуры, операций или даже методов коммуникации.
Управление изменениями
Независимо от необходимой модели изменений, менеджеры должны рассмотреть трехступенчатый процесс управления изменениями. Во-первых, создать осведомленность путем установления ключевых показателей успеха, которые определяют деятельность или необходимость изменений. Это образовательный процесс, используемый для влияния на установки, убеждения и окружающую среду, чтобы подготовить почву для приветствия перемен. Затем внесите изменения с помощью непрерывного обучения, поддержки и примеров. Менеджеры могут подавать пример и создавать системы вознаграждений за соблюдение. Наконец, изменения управляются непрерывно посредством учебной деятельности, позитивного подкрепления и демонстрации стабильности. На этом этапе менеджеры могут обратиться к ключевым мерам успеха, установленным на первом этапе, чтобы усилить предлагаемое изменение.
