Шаги в области корпоративного планирования и его преемника - стратегического управления - ставят ряд вопросов. Некоторые смотрят на то, насколько хорошо текущая внутренняя структура фирмы согласуется с внешними реалиями, такими как рынки и макроэкономические тенденции. Этот инвентарь сообщает компании, что это такое и где оно находится. Теперь перейдем к перспективным вопросам: чем и где хочет быть компания, и как она туда добирается?
функция
Ключевые конструкции и процессы структурированного корпоративного планирования - анализ ситуации, формулировка миссии, цели и стратегии - лежат в основе сегодняшнего принятия стратегических решений. Фирма должна знать, в чем она хороша, а чем нет, на каких рынках она может процветать и какие структурные, конкурентные и экономические проблемы она сталкивает. Он также должен определить себя, точно указав, кто является его клиентами и какие уникальные преимущества он предоставляет этим клиентам. Только тогда фирма может справиться с фундаментальным вопросом: что и где она хочет видеть в будущем? Это видение определяет его операционные цели, включая то, в какие продукты, рынки, позиционирование и опыт, в которые оно будет инвестировать. Теперь внимание переходит к практическим аспектам исполнения: выход на рынок или выход из него, разработка продукта, производство или предоставление услуг, ценообразование, реклама и распространение.
история
Корпоративное планирование началось в 1950-х годах как результат ежегодного капитального бюджетирования. Решения о том, сколько инвестировать в растущее число разнообразных товарных линий, оказались все более сложными. Взвешивание потенциального влияния каждой инвестиции на долгосрочный рост корпорации упростило принятие решений. В 1960-х и 1970-х годах акцент сместился в сторону выхода на новые рынки. Подробные долгосрочные планы собрали все ресурсы корпорации для достижения этой цели. Они были заброшены во время экономической нестабильности и структурных изменений в 1980-х годах в пользу выявления и использования "конкурентного преимущества" фирмы. Основополагающие корпорации в 1990-х годах обратились к разработке гибких основных компетенций, способных удовлетворить постоянно меняющийся рыночный спрос.
инструменты
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз отображает бизнес-реалии, с которыми фирма должна иметь дело в будущем. Политический, экологический, социальный и технологический анализ выявляет тенденции, влияющие на его внешнюю среду. Конкурентная стратегия отображает влияние покупателей и поставщиков, вероятность замещения продукта, барьеры для входа и выхода, а также интенсивность конкуренции между фирмами в данной отрасли. Критические факторы успеха определяют цели, которые должны быть достигнуты в обязательном порядке. Деревья решений обрисовывают в общих чертах альтернативные сценарии; Анализ риска назначает вероятность ожидаемого результата. Мозговая атака поощряет дальновидное мышление; бенчмаркинг устанавливает эффективность деятельности фирмы. Стратегический анализ бизнес-единиц оценивает силу линейки продуктов по отношению к конкурентам и общую привлекательность отраслевого сегмента, к которому она принадлежит.
меры
Стратегическое управление является более гибким, чем корпоративное планирование. Ряд других шагов может быть и чередуется с базовой последовательностью анализа ситуации, формулировкой миссии, целями и стратегиями или проводится параллельно с ней. Рассматриваются внутренние стимулирующие факторы - от управления знаниями до процесса и организационного проектирования, до использования новых технологий. Внешние факторы, такие как межфирменные альянсы и новые источники капитала, также входят в сочетание. Фирмы, которые периодически думают «нестандартно», лучше замечают развивающиеся рынки и неожиданную конкуренцию. Остается один шаг, и некоторые компании игнорируют этот шаг на свой страх и риск: внедряя систему для мониторинга последующей эффективности выбранной стратегии.
Временное ограничение
Эксперты теперь согласны с тем, что стратегическое управление является непрерывным процессом. На начальном этапе центральным элементом корпоративного планирования был пятилетний план. Уверенность в богатых данными экономических прогнозах способствовала использованию трех-пятилетнего временного горизонта. Это соответствовало корпоративным амбициям сегодняшнего дня для расширения и диверсификации. Последующие непредвиденные события - нефтяные шоки 1970-х годов и глобализация в 1980-х годах - показали, насколько неопределенными могут быть долгосрочные перспективы. Планирование временных горизонтов сократилось до одного года.
