Как рассчитать уровень рабочей силы?

Самая дорогостоящая часть ведения бизнеса - это оплата труда с точки зрения заработной платы, предложение льгот и премий и разработка программ обучения, поэтому расчет уровней рабочей силы так важен. Многие компании используют программу прогнозирования спроса, которая учитывает прошлое количество сотрудников, количество уволенных сотрудников и ожидающих выхода на пенсию. Хотя программное обеспечение может составлять прогноз для текущего спроса, оно может быть неприменимо с учетом общей стратегии компании. Чтобы быть уверенным, при расчете уровня рабочей силы учитывайте сезонные всплески, почасовые потребности, запланированное время отпуска и рыночные тренды. Стратегическое управление персоналом важно для компании, которая хочет минимизировать расходы и повысить свою прибыльность.

Предметы, которые вам понадобятся

• Прогнозы будущих заказов

• Описание вакансии

• Время обработки

Изучите макро- и микроуровни вашего бизнеса, чтобы начать понимать уровни рабочей силы, необходимые для эффективной работы. Макроуровни бизнеса разбиты на функциональные групповые категории, такие как исполнительное руководство, обслуживание клиентов, продажи, операции, финансы, управление цепочками поставок и человеческие отношения.

Микроуровни бизнеса разбиты на должностные инструкции и навыки работы, необходимые для выполнения конкретной работы. Определите, чего ожидают клиенты от вашего времени выполнения заказа, и изучите, вовремя ли вы, поздно или рано. Если вы не соответствуете ожиданиям клиентов, вы можете потерять продажи, а это значит, что вам нужно изучить свои методы работы и найти способ удовлетворить потребности клиентов. Правильно подобрать аспекты человеческого интеллекта в компании нелегко, и они могут периодически меняться в зависимости от жизненного цикла бизнеса и рыночных тенденций. Но вы должны быть в состоянии успешно рассчитать уровни рабочей силы, используя эти шаги.

В небольших компаниях, как правило, работают люди, которые могут выполнять несколько рабочих функций, тогда как в крупных компаниях, как правило, работают люди, способные многократно выполнять определенный набор задач на огромных объемах работы. Определите стратегию своей деятельности в отношении потребностей в персонале в целом.

Посмотрите на ожидаемый поток заказов бизнеса и просмотрите узкие места, которые, как правило, поддерживают и влияют на весь процесс. Изучите отставание бизнеса и определите, влияют ли удовлетворенность клиентов или операционная прибыль, потому что бизнес слишком медленный, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Если есть работники, которые простаивают более 50 процентов времени, просмотрите должностные инструкции и посмотрите, могут ли другие сотрудники или подрядчик выполнять эту работу. Или определите, нужно ли выполнять какую-то другую работу, которую сотрудник может обрабатывать в течение остальных 50 процентов своего рабочего времени и избегать найма кого-либо еще.

Обзор целей компании для поддержки основной и непрофильной деятельности. Некоторые компании предпочитают нанимать временных работников для сезонных всплесков. Другие предпочитают отдавать на аутсорсинг такие вещи, как начисление заработной платы, администрирование пособий и даже обслуживание клиентов, чтобы облегчить необходимость найма постоянных работников на полную ставку и предоставить им медицинские льготы, пенсионные планы и сверхурочные.

Некоторые компании считают себя обучающими компаниями, где они ожидают более высокую текучесть кадров, более низкую заработную плату и менее квалифицированных работников. Другие компании могут вкладывать значительные средства в своих сотрудников посредством образования и обучения, потому что они находятся в высокотехнологичной области. Стратегическое управление персоналом начинается с видения компании и объясняется тем, как сотрудники нанимаются, обучаются, сохраняются и используются.

Среды профсоюзов могут быть ограничивающими с точки зрения того, как сотрудники классифицируются, оплачиваются и управляются. Договориться о трудовом договоре, который обеспечивает гибкость для поддержания эффективной работы вашего бизнеса.

Коэффициент использования сотрудниками - это один из способов, с помощью которого компания может оценить эффективность своего персонала, но имейте в виду подводные камни, такие как сломанное оборудование или время пиковой нагрузки, которые могут помешать этому прогнозу. Например, если вы работаете в сфере быстрого питания и обслуживаете 200 клиентов в день, вы можете предположить, что на обслуживание каждого клиента от начала до конца уходит полчаса. Это может включать в себя принятие заказа клиента, обработку заказа, получение оплаты за заказ и очистку или поддержание общественного пространства после ухода клиента.

На совокупном уровне вы можете прогнозировать, что при 200 клиентах, каждый из которых требует полчаса на обслуживание, вам потребуется рабочая сила для покрытия 60-часового бизнеса в течение восьмичасового интервала. Разделив восемь часов на общее необходимое время (60 часов), вы обнаружите, что вам нужно 7,5 человека для выполнения этой работы. Тем не менее, использование прямого коэффициента использования, такого как этот, может не дать вам все детали, которые вам необходимо спланировать соответствующим образом. Вы можете обнаружить, что между 11:00 и 14:00. ваш бизнес достигает пика, в то время как в другое время в течение дня вы менее заняты.

Вместо использования восьмичасового окна, рассмотрите возможность использования четырехчасового окна для своего пикового времени с тем же расчетом. Обработка 200 клиентов за четыре часа по полчаса за транзакцию по-прежнему дает 60 человеко-часов, но когда 60 делится на четыре часа, вы обнаружите, что нужно 15 человек.

Имейте в виду, что совершенствование начального процесса без корректировки середины или конца процесса не даст вам того, что вам нужно. Вы хотите минимизировать отходы. В часы пик работники должны стоять на одном месте и выполнять одно задание, прежде чем передать заказ следующему человеку, который также выполняет одно задание и передает его. Это исключит людей, спотыкающихся друг о друга.

Лучше всего детализировать время обработки на каждом шаге (получение заказа, предоставление изменения и квитанции, подготовка заказа, обслуживание заказа, очистка) и включать в расчет время очереди (время ожидания), время установки и время простоя. людей или машин. Таким образом, вы сможете лучше понять, где должны находиться ваши сотрудники во время процесса. Вы хотите, чтобы заказы клиентов проходили равномерно по всем процессам, чтобы одна станция или район не были заблокированы.

подсказки

• Недостаток нужных сотрудников может означать проблемы с качеством и производственными требованиями. Слишком много сотрудников может увеличить накладные расходы. Переутомление некоторых сотрудников и слишком большое время простоя может вызвать проблемы с моральным духом и текучестью сотрудников.

  Перепроизводство и занятость сотрудников ради их занятости могут быть дорогостоящими. Некоторые компании используют время простоя сотрудников для обучения или перекрестного обучения. Другие предоставляют гибкий график работы, который позволяет сотрудникам брать рабочее время, когда оно доступно, и по-прежнему быть на связи, когда это необходимо.

  Для высококвалифицированных работников - тонкая настройка обучения, найма и премиальных структур для удержания лучших сотрудников и минимизации затрат, связанных с текучестью.